목차
Ⅰ. 서론
1. 기업 소개
2.기업 연혁
3. 주요제품 소개(Window)
Ⅱ. 본론
1. 환경분석
(1) 현재 마이크로소프트의 위치(매출액, 시장점유율)
(2) 경쟁기업
2. 내부분석
(1) 조직구조
- 리더쉽
마무리글
*** 빌 게이츠의 성공 경영 10계명 ***
*** 성공으로 이끈 세 가지 혁신 ***
*** 비전을 현실화하는 경영전략 5가지 ***
1. 기업 소개
2.기업 연혁
3. 주요제품 소개(Window)
Ⅱ. 본론
1. 환경분석
(1) 현재 마이크로소프트의 위치(매출액, 시장점유율)
(2) 경쟁기업
2. 내부분석
(1) 조직구조
- 리더쉽
마무리글
*** 빌 게이츠의 성공 경영 10계명 ***
*** 성공으로 이끈 세 가지 혁신 ***
*** 비전을 현실화하는 경영전략 5가지 ***
본문내용
M사는 소프트웨어를 사오기로 결정한다. 당시 OS(컴퓨터 운용시스템)업계의 최고 실력자는 디지털 리서치사. IBM은 디지털 리서치사의 문을 두드리나 보기 좋게 퇴짜를 맞는다. 새로운 컴퓨터에 맞는 OS를 개발하는데는 시일이 너무 촉박하다는 이유 때문이었다.
반면 게이츠는? OS를 새로 개발하는 것을 포기하고 디지털 리서치사의 제품을 모방한 Q-DOS를 사서 업데이트하기로 결정한다. 그게 바로 MS-DOS이다. 기술적인 완벽성만을 추구하다 보면 PC소프트웨어산업 같이 급속하게 발전하는 분야에서는 성공할 수 없다고 생각했기 때문이다.
인터넷 기업들의 주가가 폭락하면서 기술력과 수익모델을 갖춘 회사에만 투자해야 한다는 의견이 유행병처럼 번지고 있다. 그러나 사업의 세계와 시장은 단기적인 수익모델과 기술에 의해 돌아가지 않는다. 유행병이 치유되고 나면 사람들은 다시 장기적인 사업모델과 장래의 시장수요에 초점을 맞출 것이다.
이제 빌게이츠, 그의 “비전을 현실화하는 경영전략 5가지”를 알아보자.
*** 비전을 현실화하는 경영전략 5가지 ***
1970년대에는 집 한 채만한 크기의 대형 컴퓨터(mainframe computer)밖에 없던 시절이었는데, 빌게이츠는 두 가지의 획기적인 가정 하에 사업을 시작한 것이다.
첫째는 컴퓨터의 소형화와 대중화에 대한 신념이었다. 신제품의 수요 예측이란 항상 힘들게 마련이지만, 컴퓨터의 경우는 더욱 더 그러했다. 1950년대 컴퓨터가 처음 도입될 때, 어느 교수는 전 세계에 10대 이상 팔리기 힘들 것이라는 분석을 내놓은 사례도 있다. 그러나 이 대형 컴퓨터의 수요가 늘어나기는 했어도, 개인 혹은 가정에서 컴퓨터를 사용한다는 것은 상상하기 힘들었다. 그러나 빌게이츠는 라디오도 발명 후 점차 소형화대중화된 예를 면서 PC(personal computer) 시대의 개막을 예고한 것이다.
두 번째 발상의 전환은 이러한 PC시대가 오더라도 실제로 PC를 만들기보다는 거기에 사용되는 운영체계만을 다루겠다는 선택이었다. 즉, 하드웨어로부터 독립된 소프트웨어만의 상품성을 깨달은 것이다. 그리고 부수적으로는 고객마다 특화된 제품이 아닌 통일된 패키지 소프트웨어 시장을 주창하고 나섰다.
이러한 빌게이츠의 20살 때 가졌던 비전은 오늘날 그대로 현실화되었다. 그러나 그 꿈이 이룩되기 위해서는 빌게이츠만의 지식경영이 필요했다. 즉, 비전을 현실화할 수 있었던 그만의 경영전략이 있었기에 그는 세계 최고의 지식경영자가 된 것이다.
MIT의 Cusumano 교수는 1995년 마이크로소프트사의 성공비결을 소개하면서, 그 중 첫째로 훌륭한 인재의 등용과 적재적소(適材適所)의 배치를 들고 있다.
몇 년 전 인사가 만사라는 얘기가 입버릇처럼 회자되어 그 진정한 의미가 퇴색된 면이 없지 않으나, 지식경영의 가장 중요한 요체는 바로 사람을 제대로 쓰는 데 있다. 시스템을 아무리 완벽하게 갖춰놨어도 그것을 실제로 운영하고 적용하는 것은 사람이다.
빌게이츠의 경우 본인의 능력도 출중하지만, 주위에 자신이 즐겨 쓰는 표현으로 smart people로 둘러싸여 있다. 스티브 발머(Steve Ballmer) 사장, 나탄 미어볼드(Nathan Myhrovold) 기술 고문으로 대표되는 빌게이츠의 인재 풀은 MIT, 하버드, 스탠포드 출신들이 망라되어 있으며, 특이한 점은 과거에 타업종이나 경쟁사에서 좌절한 경험이 있는 사람들도 제법 있다는 사실이다. 이는 실패를 두려워하지 않고 인재의 참 가치를 찾아내 귀중하게 재활용하는 마이크로소프트의 기업문화가 존재하기 때문이다.
세 번째 지식경영 전략은 기술에 대한 이해와 사랑이다. 빌게이츠는 사업초기에는 물론 80년대 초반까지 직접 소프트웨어를 제작(programming)하는 작업에 참여했으며, 그 후 회사가 커지면서(마이크로소프트사는 1998년 현재 주식시가 총액이 2천611억 달러로 미국 제1위 기업으로 올라섰으며, 우리나라 전체 상장기업 시가총액의 약 5배에 이르는 초거대기업으로 성장했다) 경영에만 전념하게 되었지만, 여전히 전 제품의 개발과정에 간접적으로 간여하고 있다. 마이크로소프트 내에서는 개발부서에서 미처 못 잡아낸 오류(bug)들을 한번 훑어보고 잡아낸 빌게이츠의 일화들이 수없이 많다. 지식경영을 위해서는 빌게이츠의 표현대로, falling in the love with the technology가 필요한 것이다.
네 번째 지식경영 전략은 기술과 시장의 접목이다. 기술적인 측면에만 매료되어 고객의 수요와 부조화가 되면, 그 기술은 무용지물이 되는 것이다. PC 소프트웨어 시장에서 수없이 명멸해 간 마이크로소프트의 경쟁사들 중에는 빌게이츠의 제품들을 유치하고, 단순한 것이라고 평가 절하했다가 소비자들이 쉬운 것을 선호하는 바람에 시장을 잃고 만 예가 많다.
빌게이츠의 마지막 지식경영 전략으로는 철저한 준비정신을 들 수 있다. PC에 들어가는 반도체 칩을 만드는 인텔(Intel)사의 Grove 회장은 only the paranoid survive라는 유명한 말을 한 적이 있다. 그의 자서전 제목으로도 사용된 이 말은 직역하자면 편집증 환자만이 살아남는다라는 뜻인데, 끊임없이 미래를 준비하고 대처하는 회사만이 초단위로 변모하는 경쟁시대를 이겨낼 수 있다는 의미다.
빌게이츠는 1년 후, 3년 후, 10년 단위별로 미래에 대한 비전을 갖고 사업 계획을 준비하면서도 유연성과 민첩성을 추구하는 경영자다. 1996년 인터넷에 대한 주도권을 네트스케이프(Netscape)라는 복병에 빼앗기자, 빌게이츠는 회사의 전역량을 인터넷 사업에 집중시켜 1년 안에 Internet Explorer라는 검색기를 네트스케이프와 동일하게, 아니 오히려 능가하는 수준으로 올려놓았다.
이처럼 역전이 가능했던 이유는 여기저기 사업영역에 조금씩이라도 투자하여 현재의 경쟁환경을 바꿔놓을 만한 새로운 상황이 등장하게 되면, 곧바로 방향전환을 할 수 있는 여건을 마련했기 때문이다.
현재 마이크로소프트는 전화, 유선방송, 위성사업, 출판사업, 방송사, 여행사, 금융업 등 다양한 분야에 걸친 소액 투자(seed money investments)로 미래환경에 대비하고 있다.
반면 게이츠는? OS를 새로 개발하는 것을 포기하고 디지털 리서치사의 제품을 모방한 Q-DOS를 사서 업데이트하기로 결정한다. 그게 바로 MS-DOS이다. 기술적인 완벽성만을 추구하다 보면 PC소프트웨어산업 같이 급속하게 발전하는 분야에서는 성공할 수 없다고 생각했기 때문이다.
인터넷 기업들의 주가가 폭락하면서 기술력과 수익모델을 갖춘 회사에만 투자해야 한다는 의견이 유행병처럼 번지고 있다. 그러나 사업의 세계와 시장은 단기적인 수익모델과 기술에 의해 돌아가지 않는다. 유행병이 치유되고 나면 사람들은 다시 장기적인 사업모델과 장래의 시장수요에 초점을 맞출 것이다.
이제 빌게이츠, 그의 “비전을 현실화하는 경영전략 5가지”를 알아보자.
*** 비전을 현실화하는 경영전략 5가지 ***
1970년대에는 집 한 채만한 크기의 대형 컴퓨터(mainframe computer)밖에 없던 시절이었는데, 빌게이츠는 두 가지의 획기적인 가정 하에 사업을 시작한 것이다.
첫째는 컴퓨터의 소형화와 대중화에 대한 신념이었다. 신제품의 수요 예측이란 항상 힘들게 마련이지만, 컴퓨터의 경우는 더욱 더 그러했다. 1950년대 컴퓨터가 처음 도입될 때, 어느 교수는 전 세계에 10대 이상 팔리기 힘들 것이라는 분석을 내놓은 사례도 있다. 그러나 이 대형 컴퓨터의 수요가 늘어나기는 했어도, 개인 혹은 가정에서 컴퓨터를 사용한다는 것은 상상하기 힘들었다. 그러나 빌게이츠는 라디오도 발명 후 점차 소형화대중화된 예를 면서 PC(personal computer) 시대의 개막을 예고한 것이다.
두 번째 발상의 전환은 이러한 PC시대가 오더라도 실제로 PC를 만들기보다는 거기에 사용되는 운영체계만을 다루겠다는 선택이었다. 즉, 하드웨어로부터 독립된 소프트웨어만의 상품성을 깨달은 것이다. 그리고 부수적으로는 고객마다 특화된 제품이 아닌 통일된 패키지 소프트웨어 시장을 주창하고 나섰다.
이러한 빌게이츠의 20살 때 가졌던 비전은 오늘날 그대로 현실화되었다. 그러나 그 꿈이 이룩되기 위해서는 빌게이츠만의 지식경영이 필요했다. 즉, 비전을 현실화할 수 있었던 그만의 경영전략이 있었기에 그는 세계 최고의 지식경영자가 된 것이다.
MIT의 Cusumano 교수는 1995년 마이크로소프트사의 성공비결을 소개하면서, 그 중 첫째로 훌륭한 인재의 등용과 적재적소(適材適所)의 배치를 들고 있다.
몇 년 전 인사가 만사라는 얘기가 입버릇처럼 회자되어 그 진정한 의미가 퇴색된 면이 없지 않으나, 지식경영의 가장 중요한 요체는 바로 사람을 제대로 쓰는 데 있다. 시스템을 아무리 완벽하게 갖춰놨어도 그것을 실제로 운영하고 적용하는 것은 사람이다.
빌게이츠의 경우 본인의 능력도 출중하지만, 주위에 자신이 즐겨 쓰는 표현으로 smart people로 둘러싸여 있다. 스티브 발머(Steve Ballmer) 사장, 나탄 미어볼드(Nathan Myhrovold) 기술 고문으로 대표되는 빌게이츠의 인재 풀은 MIT, 하버드, 스탠포드 출신들이 망라되어 있으며, 특이한 점은 과거에 타업종이나 경쟁사에서 좌절한 경험이 있는 사람들도 제법 있다는 사실이다. 이는 실패를 두려워하지 않고 인재의 참 가치를 찾아내 귀중하게 재활용하는 마이크로소프트의 기업문화가 존재하기 때문이다.
세 번째 지식경영 전략은 기술에 대한 이해와 사랑이다. 빌게이츠는 사업초기에는 물론 80년대 초반까지 직접 소프트웨어를 제작(programming)하는 작업에 참여했으며, 그 후 회사가 커지면서(마이크로소프트사는 1998년 현재 주식시가 총액이 2천611억 달러로 미국 제1위 기업으로 올라섰으며, 우리나라 전체 상장기업 시가총액의 약 5배에 이르는 초거대기업으로 성장했다) 경영에만 전념하게 되었지만, 여전히 전 제품의 개발과정에 간접적으로 간여하고 있다. 마이크로소프트 내에서는 개발부서에서 미처 못 잡아낸 오류(bug)들을 한번 훑어보고 잡아낸 빌게이츠의 일화들이 수없이 많다. 지식경영을 위해서는 빌게이츠의 표현대로, falling in the love with the technology가 필요한 것이다.
네 번째 지식경영 전략은 기술과 시장의 접목이다. 기술적인 측면에만 매료되어 고객의 수요와 부조화가 되면, 그 기술은 무용지물이 되는 것이다. PC 소프트웨어 시장에서 수없이 명멸해 간 마이크로소프트의 경쟁사들 중에는 빌게이츠의 제품들을 유치하고, 단순한 것이라고 평가 절하했다가 소비자들이 쉬운 것을 선호하는 바람에 시장을 잃고 만 예가 많다.
빌게이츠의 마지막 지식경영 전략으로는 철저한 준비정신을 들 수 있다. PC에 들어가는 반도체 칩을 만드는 인텔(Intel)사의 Grove 회장은 only the paranoid survive라는 유명한 말을 한 적이 있다. 그의 자서전 제목으로도 사용된 이 말은 직역하자면 편집증 환자만이 살아남는다라는 뜻인데, 끊임없이 미래를 준비하고 대처하는 회사만이 초단위로 변모하는 경쟁시대를 이겨낼 수 있다는 의미다.
빌게이츠는 1년 후, 3년 후, 10년 단위별로 미래에 대한 비전을 갖고 사업 계획을 준비하면서도 유연성과 민첩성을 추구하는 경영자다. 1996년 인터넷에 대한 주도권을 네트스케이프(Netscape)라는 복병에 빼앗기자, 빌게이츠는 회사의 전역량을 인터넷 사업에 집중시켜 1년 안에 Internet Explorer라는 검색기를 네트스케이프와 동일하게, 아니 오히려 능가하는 수준으로 올려놓았다.
이처럼 역전이 가능했던 이유는 여기저기 사업영역에 조금씩이라도 투자하여 현재의 경쟁환경을 바꿔놓을 만한 새로운 상황이 등장하게 되면, 곧바로 방향전환을 할 수 있는 여건을 마련했기 때문이다.
현재 마이크로소프트는 전화, 유선방송, 위성사업, 출판사업, 방송사, 여행사, 금융업 등 다양한 분야에 걸친 소액 투자(seed money investments)로 미래환경에 대비하고 있다.
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