GE(잭 웰치 회장)의 무한계 경영문화 사례

목차

* GE의 무한계 경영문화 사례

Ⅰ. GE의 전통 기업문화

1. 신기술개발과 사업다각화
2. 자율적 분권경영
3. 전략적 사업본부조직
4. 관료화와 경쟁력의 약화

Ⅱ. 웰치 회장과 무한계 경영문화

1. 잭 웰치 회장
2. 무한계의 경영이념

Ⅲ. 사업 및 조직 구조조정

1. 변화분위기의 조성
2. 사업구조조정
3. 조직구조조정과 인력감축

Ⅳ. 워크아웃 조직개발

1. 워크아웃 조직개발의 목적
2. 3-단계 조직개발
3. 시스템개선 벤치마킹과 학습문화의 도입
4. ‘무한계’ 조직문화와 변화가속화
5. 전략적, 가치중심적 인적자원관리
6. 6-시그마 품질운동

Ⅴ. 끊임없는 경영혁신과 조직개발

1. 웰치회장의 강한 의지와 리더십
2. 시너지적 변신전략과 변화관리

본문내용

연 80-120억 달러의
비용이 발생하고 있다는 것이 웰치 회장의 분석이다. 따라서 GE는 2000년까지
5년 간의 6-시그마 품질운동을 통하여 50억 달러의 이익효과를 추구하였다.
그리하여 1995년 말부터 전사적인 품질운동과 더불어 품질교육훈련을 실시하
여 1997년에도 무려 6,000개의 품질프로젝트가 진행되었고, 1998년에는 6-시
그마 품질운동으로부터 7.5억 달러의 이익효과를 발생시켰다.
5. 끊임없는 경영혁신과 조직재발
1981년에 웰치 회장의 취임과 더불어 전개된 구조조정과 조직개발은 GE
의 기본사업과 전략경영 그리고 기업문화에 많은 변화를 가져오면서 GE의 경
쟁력을 크게 강화하였다 GE의 외형규모는 1981년의 272억 달러에서 1991년의
602억 달러로 그리고 1998년의 1,005억 달러로 증가하였고, 순이익도 같은 기
간에 16.5억 달러에서 44.4억 달러로 그리고 93억 달러로 크게 증가하였다. 사
업의 구성은 전통적인 전기관련 사업으로부터 고부가가치의 첨단기술과 서비
스사업으로 그 비중이 바뀌어 전체적인 사업전략의 방향과 초점이 크게 달라
졌다.
또한, 계속적인 성장에도 불구하고 1981년에 40만 명 이상이었던 구성원의
수는 1991년에 28.4만 명 그리고 1998년에 27만 명 수준으로 계속 감소되었
다. 극도로 관료화된 사업부의 조직구조와 전략경영체계는 대폭 수평화 간소
화되어 사업부의 활동이 크게 활성화되었다. 그리고 워크아웃 조직개발은 구
성원들의 경영참여의식을 제고시키고 그들의 시스템개선 작업을 촉진시키어
많은 실질적인 성과를 거두었다. 이와 같은 구조조정과 경영혁신을 통하여 GE
의 연 생산성증가율은 1981년의 2%에서 1989년의 6%로 크게 향상시켰고, 1990
년대에는 5% 수준의 증가율을 계속 유지시켜 나갔다.
(1) 웰치회장의 강한 의지와 리더십
이와 같이 GE의 변신전략과 구조조정은 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업
체를 만들겠다는 웰치 회장의 비젼과 그의 강한 의지를 바탕으로 내부의 거센
저항세력에도 불구하고 강력하게 추진되어 경쟁력이 강한 세계적인 기업체로
서의 사업구성과 조직체계 그리고 무한계 경영의 기업문화를 개발하는 데 크게
기여해 왔다. 그리하여 GE는 1994년 이래 세계에서 시장가치가 가장 큰 회사로
평가 받아 왔고, 최근 미국의 포춘(fortune)지는 2002년에 GE를 5년 연속 '가장
존경 받는 미국기업 (America' & Most Admired Company)의 제 1위로 평가하
였고, 그 이후에도 2007년에 이르기까지 거의 매년 제 1 위로 계속 평가해왔다.
1981년부터 시작된 구조조정을 통하여 GE는 전통적인 전기관련사업에서
고부가가치의 첨단기술과 서비스사업으로 그 비중이 대폭 이전됨으로써 새로
운 기업체로 변신하였다. 그리고 극도로 계층화된 조직구조와 관료화된 경영
체계도 조직수평화 간소화와 감량경영 그리고 유연하게 적응할 수 있는 경영
조직으로 변모하였다. 그리고 무엇보다도 웰치회장이 취임한 지 17년 만에 GE
의 시장가치를 1981년의 120억 달러에서 2000년의 5, 340억 달러로 배 이상
증가시켰다.
무한계 경영의 새로운 조직문화로 GE를 세계 최우수기업으로 만들겠다는
웰치 회장의 의지와 노력은 변신전략이 시작된 지 26년이 지난 오늘날까지도
후임으로 취임한 이멜트(Jeff Emmelt) 회장 체제하에서 끊임없는 구조조정과 경
영혁신을 통하여 지속되어 나가고 있다. GE의 변신전략이 지금까지 이와 같은
큰 성과를 거둘 수 있었던 성공요인으로는 창립 이래 거의 130년간 꾸준히 지
속되어 온 전통, 사업부 중심의 자율경영능력, 전략경영의 우수한 경영인력 그
리고 구조조정과정에서 Crotonville 경영연수원의 역할 등 여러 가지를 들 수 있
다. 그러나 무엇보다도 GE를 세계 제일의 최우수기업으로 만들려는 웰치 회장
의 비전과 그의 강한 의지 그리고 그의 강력한 리더십이 가장 중요한 성공요인
이었음은 틀림이 없다.
(2) 시너지적 변신전략과 변화관리
조직변화관점에서 GE의 획기적인 변신과 경쟁력 강화는 변화이론과 현대
조직개발기법을 활용하여 체계적인 기업문화개발과 변신전략으로 최대의 시
너지적 변화효과를 달성한 대표적인 성공사례라 할 수 있다. GE의 변신은 무
한계(boundaryless)라는 새로운 기업문화 가치의 설정으로부터 시작하여 사업
구조조정과 조직구조조정, 과정지도화와 업무 리엔지니어링, 워크아웃 경영참
여와 가치중심적 전략적 인적자원관리, 그리고 6-시그마 품질운동에 이르기
까지 모든 변화가 단계적으로, 순서적으로, 체계적으로 추진되면서 변촤에 최
대의 시너지 효과를 가져왔다. 그 과정에서 웰치 회장을 비롯하여 인적자원스
태프와 Crotonville 연수원의 조직개발전문가들은 변화담당자로서 각자의 전략
적 개입역할을 수행하며 변화에 시너지 효과를 극대화시켰다.
오랫동안 강한 경쟁력을 바탕으로 높은 성과를 달성하다가 환경변화에 적
절히 적응하지 못하여 경쟁력을 잃게 된 기업체는 상당히 많이 있다. 미국의 3
대 자동차제조업체 IBM, Xerox, Sears Roebuck등이 대표적인 예로서, 이들 기
업은 고통스럽고 강력한 구조조정을 겪어나가면서 대다수가 다행히도 경쟁력
을 회복하였다. GE는 이들 기업과는 달리 미래의 환경변화를 미리 예측하고
사전에 새로운 환경에 알맞은 기업문화의 개발과 더불어 과감한 구조조정과
조직개발로 경쟁력을 강화하여 높은 성과를 계속 달성하면서 세계 최강의 경
쟁력을 가진 초우수기업으로 성장하였다.
우리나라 기업도 과거 1960년대 이래 주로 저기술 저가격 제품분야에서
강한 경쟁력을 바탕으로 고도의 성장을 달성하였다. 그러나 우리나라의 많은
기업들이 세계화 등 새로운 환경변화에 적절히 적응하지 못하여 경쟁력을 잃
게 되었음은 물론 1997년에 박쳐온 IMF 한파에 못 이겨 극심한 경영위기를 거
쳐나가야만 했다. 따라서 GE가 어떻게 변신전략을 구상하고 어떻게 사업 및
조직구조의 조정과 더불어 무한계의 기업문화개발을 전개하여 세계 최강의 경
쟁력을 가진 기업으로 변신하였는지는 우리나라 기업 에게 좋은 참고가 된다.

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