[리더십이론] 리더십의 의의(정의, 중요성)와 주요이론, 리더십 유형과 모델

목차

* 리더십 이론

Ⅰ. 리더십의 의의

1. 리더십의 정의
2. 리더십의 중요성

Ⅱ. 리더십의 주요이론

1. 특성이론
2. 행동이론
3. 상황이론

Ⅲ. 리더십의 유형과 모델

1. 리더십의 유형
1) 전제적 리더십
2) 자유방임적 리더십
3) 민주적 리더십
2. 리더십의 모델
1) 블레이크 무튼의 관리격자 모델
2) 리커트의 관리시스템 모델
3) 휘들러의 리더쉽 유효성 모델

본문내용

다.
<3> 1 -1형: 이것은 관리자가 조직에 나타나려 하나 실제로 구성원에 의해 버림받는 존재로서 조직을 이끌어 나갈 수가 없다. 다만 조직에 명목상으로 하나의 보스로 존재할 뿐, 생산성이나 인간적인 문제나 공헌함이 없이 그저 자기 자리를 지속해 나가는 것만 관심사일 뿐이다.
<4> 5-5형: 이것은 인간적인 문제와 생산성 문제가 어느 정도로 같이 배려되는 형
태로 중도적 관리라 하며 법규와 전통이 중시되는 관료주의적 조직에 적합한 관리지도형이다.
<5> 9-9형: 이것은 인간존중과 생산존중이 상호 의존적이어서 인간성을 최대한 존
중하면서 생산성을 최대한 높일 수 있다. 이 형태의 관리자는 권위를 지키면서 자기 직책을 종업원의 코우치, 조언자, 자문역으로 생각하면서 의사결정자의 위치에서 지도력을 발휘한다. 이것이 가장 바람직한 관리형태이다.
(2) 리커트의 관리시스템 모델
리커트(R. Likert)는 조직 내의 커뮤니케이션 단위를 개인 간의 관점을 넘어 하나
의 집단에 초점을 두고 관리시스템을 다음 4가지로 분류하였다.
<1> 시스템 I(독선적 전제형): 이것은 경영자는 종업원을 신뢰하지 않으며 의사결정은 경영층이 하고 명령계통이 엄하다. 또 상사와부하간에는 공포와 불신이 있고 주된 동기유발은 생리적 욕구와 안전의 욕구이다.
<2> 시스템 II(온정적 전제형): 이것은 어느 정도 신뢰한다. 의사결정은 한정된 부분을 하위에서 한다. 공포와 경계심이 있다. 보수 처벌 등이 중심이 된다.
<3> 시스템III(상담형): 이것은 상당한 정도 신뢰한다. 저차원의 결정사항은 하부에
위임한다. 상하와 커뮤니케이션이 된다. 보수 처벌 외에 어느 정도 참여가 있다.
<4> 시스템IV(집단적 참가형): 이것은 완전히 신뢰한다. 의사결정에 각 부서에서 폭넓게 참가한다. 상하의 커뮤니케이션이 원활하다. 집단적 참여가 있고, 이에 따른 응분의 보상제도를 실시한다.
리커트의 관리시스템은 원천적으로 시스템 I 에서부터 II, III을 거쳐 시스템IV로 발전한다는 것이다. 그리고 그처럼 발전됨에 따라 생산성이나 조직성과가 높아지므로 시스템IV가 가장 좋은 관리방식이 된다. 그러나 기업에 위기가 처했을 때나 일시적으로 이익을 높이려 할 때는 시스템 i이나 이에 유사한 관리방식이 오히려 효과적일 수도 있다.
그러나 이는 장기적으로 관리를 효율화하지 못하며, 조만간 종업원의 사기는 떨어
지고 관리상의 취약점이 나타나므로 생산성은 급격히 떨어진다. 결국 생산성 향상을 위해 시스템의 관리방식에 최대한 접근하여야 한다.
리커트는 시스템IV에서 생산성이 가장 높아지는 이유를 원인변수, 매개변수, 결과
변수의 상관관계로서 설명하고 있다. 그의 설명요지는 아래의 그림으로 나타낼 수 있다.
리커트의 3변수의 상관관계
기업이 원인변수로 시스템 I을 취하면 매개변수인 신뢰감, 협력관계 등이 저하되어
결과변수인 생산성과 수익률의 감소를 가져온다. 그렇다고 원인변수로 시스템IV를 취한다고 당장 결과변수가 호전되는 것은 아니다. 적어도 1년 이상을 거쳐서 매개변수가 호전되어 결과변수 호전을 가져올 수 있다.
그리고 리커트는 "리더가 작업집단에 대하여 목표결정에 참가하고 그 실현에 책임
감을 가지도록 하는 동시에 서로의 의사소통과 협동을 원활히 함으로써 상호작용을
촉진할 수 있도록 영향력을 미치는 것이 중요하다. "하였다.
그러나 하위계층으로 갈수록 조직목표 설정에 개인이 참여한다는 일은 거의 없다.
따라서 조직목표와 개인목표는 아무런 관계가 없는 것이 보통이다. 이 점을 해결하기 위해 그는 아래의 그림과 같이 연결핀 모델을 만들었다.
연결 핀 모형
또 단위조직의 직장은 감독자를 포함해서 하나의 집단을 구성하며, 참여적 관계 및 지지적 관계가 성립되도록 연결되어야 한다. 하위조직의 감독자는 동시에 상위조직이 맴버이므로 조직의 연결핀(link-pin)으로서 중요한 커뮤니케이션 역할을 해야 한다.
(3) 휘들러의 리더쉽 유효성 모델
항상 우월한 리더십이란 있을 수 없다. 그것은 리더십이 지도자의 개성과구성원의 자질, 그리고 집단의 여건 등을 종합한 전체적 상황에 따라 달라지기 때문이다. 따라서 유능한 지도자는 상황에 따라 자신의 리더십 내용을 신축성 있게 대응 조정함으로써 관리의 효과를 높일 수 있다. 그러한 견지에서 휘들러(Feed E. Fiedler)는 소위 리더십 유효성 모델을 제시하였다.
휘들러는 1, 600개의 집단을 대상으로 15년에 걸쳐 연구한 결과, 리더십은 상황적
요인과 관계가 깊다는 것을 입증하였다. 즉 리더십은 상황이 유리한 지지성이나 불리한 비지지성의 영향을 받는다는 것이다. 상황의 지지성이란 상황이 지도자가 조직에 영향력 행사를 가능하게 하는 정도를 의미한다. 그는 지지성에 관하여 다음 3가지 차원에서 설명하였다.
<1> 지도자와 성원과의 관계: 지도자와 성원간의 개별적인 관계를 말하며 상황의 지지성을 결정하는 가장 중요한 요인이 된다(인간관계성).
<2> 과업구조의 정도-. 각 집단에 할당된 과업들이 얼마나 명확하게 결정, 시달되어 있는가 하는 정도를 말한다. (직무지향성).
<3> 지도자의 공식적 권한f 지도자의 지위에서 공식적으로 인정받는 지배력의 정도를 의미한다.
이 세 가지 차원이 모두 높은 성향을 나타낼 때, 상황은 지도자에 대하여 지극히 지지적이라 할 수 있다. 한편 반대의 경우 상황은 지도자에 대하여 극히 비지지적이라할 수 있다. 이러한 상황의 지지성 여부가 리더십의 유효성 정도를 결정한다.
휘들러는 연구결과 상황과 리더십 유형의 상관관계에 대하여 다음과 같은 결론을
내렸다.
<1> 지극히 지지적인 상황과 극히 비지지적인 상황에서는 직무 지향적이거나, 엄격
한 형태의 리더십이 효율적이다.
<2> 상황이 중간 정도의 지지적 또는 비지지적 상황이거나 중간정도에도 못 미치는 경우는 인간관계적이거나 관대한 형태의 리더십이 바람직하다.
이와 같이 리더십의 유효성에 관한 상황이론은 전반적인 조직상황의 중요성을 강조하고, 조직성과가상황과 리더십 유형의 변화에 민감하게 반응을 보인다는 것을 입증하고 있다. 따라서 조직상황에 신축성 있게 적응할 수 있는 지도자를 선발, 양성 하는 것이 필요하다.

키워드

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