[전략분석과 선택] 보스턴자문집단의 성장과 시장점유율행렬 및 제조업유인성과 사업강점행렬

목차

* 전략분석과 선택

Ⅰ. 다양화된 기업포트폴리오의 관리

Ⅱ. 보스턴자문집단의 성장 / 시장점유율행렬

1. 고성장 / 높은 경쟁지위
2. 저성장 / 높은 경쟁지위
3. 저성장 / 낮은 경쟁지위
4. 고성장 / 낮은 경쟁지위

Ⅲ. 제조업 유인성 / 사업강점행렬

Ⅳ. 포트폴리오행렬의 고려사항

본문내용

요소로서 복합적인 사업을 묘사하고 있다는 점이다. 그러나 BCG행렬은 기업포트폴리오 전략개발에 유용성은 인정되지만 전략가는 다음과 같은 한계점을 인식해야 한다.
▷ 명확하게 시장을 정의하는 것은 어려울 뿐 아니라 시장점유율과 성장률의 정확한 측정 등이 문제가 된다.
▷ 고저의 분류체계를 기초로 4분면에 분리시킨 것은 행렬을 지나치게 단순화시키고 있다는 점, 즉 어느 평균성장률이나 평균시장점유율 등으로 시장을 인식해서는 안 된다.
▷ 시장점유율과 수익성 간의 관계를 BCG행렬에서 당연화시킨 점은 적합하지 못하다는 점(경험곡선효과)
▷ BCG행렬은 기업포트폴리오에서 사업단위별로 바람직한 투자기회를 비교하는 것은 특별한 도움이 되지 못한다는 점
▷ 일련의 사업단위의 전략평가는 바람직한 시정점유율이나 시장성장보다 우선 실제적인 시험 및 검증이 요구되고 있다는 점.
▷ BCG행렬은 단순한 전략사명을 반영시키지 못한다는 점U 등을 BCG매트릭스의 한계점으로 요약할 수 있다.
이상과 같은 한계점을 극복하기 위해 보스턴 자문집단은 새로운 접근 방법으
로 (1) 경쟁적 이익사업의 규모와 (2) 이익을 창출할 수 있는 많은 방법 등의 두 가지 차원에 따른 행렬을 제시한 바 있다. 그 행렬은 아래의 그림과 같이 (1) 양(volume)과 (2) 미결이나 궁지(막다름 : stalemate), (3) 파편(fragmented) 및 (4) 전문화(specialization)등 네 개의 사업범주를 제시하고 있다. 여기서 사업의 양(volume)은 바람직한 원가절감과 시장점유 리더십의 사전 전략을 뜻하고, 궁지(stalemate)사업은 사업의 규모에 관계없이 수익성 전체 경쟁자 중에서 낮은 산업에서 나타나고, 파편(fragmented)범주에서 사업의 수익성은 시장점유와 관련이 없으며, 전문화 범주는 수익성이 가장 작은 사업에서 기대할 수 있다.
새로운 BCG행렬에서 ROI와 시장점유율 간의 관계
3. 제조업 유인성/사업강점행렬
BCG 방법을 활용한 GE사의 9분도 계획그리드(nine-cell planning grid)는 위에서 언급한 BCG행렬의 한계성을 극복하기 위한 창의적인 연구의 결과이다.
아래 페이지의 그림은 BCG에서 사용된 단일측정(시장점유와 시장성장)보다 오히려 제조업의 유인력과 사업의 강점을 평가하는 복합적인 요소를 이용하고 있다.
SE사의 9분도 계획 그리드
그리고 GE사는 행렬을 4분도에서 9분도로 확대하여 내용을 세분화하여 행렬의 한계성을 극복하고 있다.
제조업의 유인력과 사업강점행렬(industry attractiveness/business strength matrix)을 이용하는 기업의 개별사업단위는 아래 페이지의 표(제조업유인력과 사업강점의 공헌 요소)에서 제시한 내용과 같이 행렬의 개별적인 축선 내에서 복합적인 전략 요소에 관한 비율을 정하고 있다.
행렬 내에서 특정 사업의 지위(위치)는 두 개의 행렬 차원으로 계량화해서 비
율이 정해지고 있다. 전략가는 제조업 유인력의 측정은 공헌 요소를 우선적으로 선택하고, 다음에 개별 유인력은 상대적으로 중요성을 반영하고 있는 할당된 비중에 따른다. 그리고 이들 요소의 예측과 평가는 아래 페이지의 표(제조업 유인력과 사업강점 계산)에 보여주고 있는 내용과 같이 0에서 1까지의 범위에서 이루어진다.
제조업유인력과 사업강점의 공헌 요소
사업의 강점을 평가하기 위한 유사한 절차는 다음과 같이 설명할 수 있다. 즉,
제반 요소를 선택하고, 이 요소에 비중을 할당한 다음에 사업은 이 요소별 차원
에 따라 평점을 부여하는데 그 내용은 아래의 표(제조업 유인력과 사업강점 계산)에서 제시하고 있다. 이러한 사례는 기업포트폴리오 내에서 특정 사업의 제조업 유인력과 사업의 강점 행렬평가에 이용하는 방법을 보여주고 있다. 여기서 대상의 주요 요소결정과 점수화 및 비중결정 방법 등은 계획 과정에서 관리적 판단에 중요성이 강조된다.
제조업 유인력과 사업강점 계산
특히 계획된 사업의 강점과 제조업의 유인력 등을 평가하여 점수화시킨 내용은 고 중 저로 분류된다. 앞의 그림(SE사의 9분도 계획 그리드)의 행렬 내에서 특정 사업의 지위(위치)는 (1) 성장을 위한 투자, (2) 수익을 위한 관리와 선택적 투자, 또는 (3) 제자원을 위한 성과나 박탈 등으로 표시되고 있다.
한편, 호퍼(Charles W. Hofer)는 15분도의 행렬을 제안한 바 있는데 그 내용
은 아래의 그림(제품수명주기의 포트폴리오행렬)을 중심으로 설명한다.
아래의 그림에서 사업 A는 개발의 승리자(a developing winner)이고, 사업 C는 잠재적 상실자(a potential loser), 사업 E는 확정된 승리자(an established winner), 사업 F는 자금젖소(cash cows), 그리고 사업 G는 상실자나 개(a loser or a dog)로 이해되어야 한다.
제품수명주기의 포트폴리오행렬
4. 포트폴리오행렬의 고려사항
사업포트폴리오행렬의 구조화는 다양화된 기업의 전략적 지위(위치)를 평가하는 데 첫 번째 단계로 이용될 수 있다. 그러나 이는 기업전략과 기업의 제자원 배정에 기초로 마련된 것으로 이해하여야 하고, 기업전략가는 제조업의 조건과 개별사업단위의 상태 등을 파악하여야 한다.
호퍼와 쉔델(Hofer and Schendel)은 기업의 전략가들이 기업전략의 대체안을 평가하는 과업의 인식형태를 다음과 같이 요약하고 있다.
▷ 개별사업단위의 경쟁환경과 제조업의 프로필 요약의 구성화
▷ 개별사업단위의 경쟁적 지위와 강점의 평가
▷ 개별사업단위 전략주제의 특성과 위협 및 외적 기회 등의 검토
▷ 개별사업전략에 기본적으로 필요한 재무적 지원 방법과 다양한 사업단위의 경쟁적 강점에 기본적으로 배치되는 기업의 기술과 제자원이 무엇인지 등의 결정
▷ 기업포트폴리오에서 사업의 상대적 유인력 비교, 즉 이는 제조업의 유인력과 사업강점의 비교뿐 아니라 역시 다양한 역사적 및 계획된 성과 측정(매출성장, 이익폭, 투자보수율 등)결과를 비교해야 한다.
▷ 사업의 혼합이 충분하게 균형을 이루고 있는지의 여부를 확인하기 위한 기업포트폴리오의 점검 등의 내용으로 요약 된다.

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