[조직구조] 조직구조의 개념과 원리

목차

Ⅰ. 조직구조의 개념

Ⅱ. 조직구조의 기초원리

1. 조직의 기본 구성원리
2. 조직도
3. 조직구조의 설계원리
1) 과업분담의 설계원리
(1) 전문화의 원칙
(2) 직무권한의 원칙
(3) 예외의 법칙
2) 전달시스템의 설계원리
(1) 관리범위의 원칙
(2) 명령일원화의 원칙
(3) 조정의 원칙
4. 조직원칙에 대한 비판

본문내용

해자 집단에 보다 더 잘 적응할 수 있는 적응의 메카니즘 조정을 통해서 이룩하는 것을 의미한다.
정부, 원료공급자, 채권자, 소비자, 종업원 등 모든 1차 환경집단과 기업조직은 마찰을 빛을 가능성이 항상 있다. 따라서 이 같은 면에서의 조정문제는 전사적 차원에서 신중히 이루어져야 하며 조직 내의 어느 직무와 직무간의 마찰에서 오는 문제점을 해소할 수 있어야 한다. 직무의 분화에 따라서 각 직무의 영역과 한계가 명백해지더라도 실제로는 그것이 곤란할 경우가 있고, 또 경계직무 때문에 관련 부서 간에 갈등과 마찰을 일으키는 수가 많다. 이외에도 인간관계적 갈등은 조직의 성과실현과 개인의 조직생활 영위에 대하여 대단히 불리한 작용을 하게 될 것이므로 우리는 이를 해소키 위한 방안을 조직적 차원에서나 또는 개인적 차원에서 조정의 노력을 통하여 모색해야 한다.
조직관리를 총괄해서 볼 때 조정을 필요로 하는 차원은 대단히 넓다고 할 수 있겠다. 공식조직과 비공식조직과의 조정, 재무 생산 인사 조직 등 기능간조정과 라인 스탭의 조정, 전통적인 정태적 조직과 근대적인 동태적 조직과의 대체과정에서 나타날 수 있는 마찰의 조정, 기술 규모 환경변인과 조직구조와의 조정, 의사결정과 커뮤니케이션, 그리고 집행 간의 조정 등 조정을 필요로 하는 관리의 영역은 대단히 광역화되고 있다. 조정문제는 조직관리의 전 분야에서 다루어져야 할 중심기능으로 여겨진다. 따라서 훌륭한 관리자는 훌륭한 조정자라고 말할 수 있다.
4. 조직원칙에 대한 비판
조직구조 설계원리로서의 조직원칙은 주로 관리과정론에 의해서 전개되었지만 그 내용이나 유효성에 관하여는 많은 비판이 있다. 그 중에서 가장 광범하고 또한 철저한 비판을 행한 것은 행동과학적 조직론자 Simon(1976)이었다. Simon이 제시한 것은 전문화의 원칙, 관리범위의 원칙, 명령일원화의 원칙 및 부문화의 원칙 등 네 가지이지만 그 자신도 말한 대로 최후의 것은 전문화의 원칙에 포함되기 때문에 여기서는 세 가지로 집약된다.
전문화의 원칙은 앞에서 설명했던 것처럼 제품별, 직능별 등 여러 가지의 기준을 들고 있지만 이들은 상호 결합되어 있는 성격을 갖고 있기 때문에 어느 하나만을 제외시킨 채 다른 사항을 채용할 수 없다. 그래서 중요한 것은 단순히 전문화하는 것이 아니고 특정한 상황에서는 특정한 기준으로 전문화되지 않으면 안 된다는 것이다. 그런데 전문화의 원칙은 단순히 전문화의 필요와 종류를 나열할 뿐으로 경합하는 여러 기준간의 선택원리를 조금도 내포하고 있지 않다. 엄밀하게 말한다면 이러한 선택원리야말로 전문화의 원칙이 되어야 된다.
관리범위의 원칙이 목표로 하는 점은 1명의 상사의 부하의 수를 소수자로 한정하여 엄격하고 빈틈없는 관리를 통해 조직유효성을 높이고자 하는 것이다. 이와 같이 부하의 수를 한정하면 앞의 모델에서 알 수 있듯이 계층수가 증대하여 전달의 지연화와 부정확화에 따라서 조직유효성이 낮아진다. 이 점은 관리과정론자에 의해서도 인식되고 있고 관리범위의 원칙과는 별도로 계층수가 적은 수평형(flat) 조직이 바람직하다고 한다. 이와 같이 관리과정론은 관리범위의 한정과 수평형 조직이라는 상반되는 주장을 하고 있어 양자를 조정하는 최적점이 어디에 있는 것일까, 혹은 양자를 양립시키는 길이 있는 것일까라는 단서는 조금도 주어져 있지 않다. 조직원칙은 이러한 최적점을 나타내는 단서를 주는 것이 아니면 안 된다.
명령일원화 원칙의 최대의 단점은 전문화 원칙과 양립하지 않는 것에 있다. 더구나 실제 문제로서는 전문화의 쪽이 훨씬 우선권이 주어져 있다. 그 위에 이 원칙은 상급자의 일반적인 결정과 명령을 조직질서의 열쇠라고 보고 있지만, 이것도 현실에 적합하지 않다. 각 조직구성원은 자기의 활동내용에 관하는 의사결정의 상당부분을 상사에게 위임해 상사에 의한 고도로 숙련한 의사결정의 결과를 명령이라는 형태의 전달에 의해서 받아들여 그대로 실행하고 있다. 더구나 이러한 상급자의 숙련(권위)의 이용은1명의 상사에게 한정할 필요는 없다. 조언이나 지시의 다원적인 형태로 이용하고 있다. 그래서 이 원칙은 현실과 유리하여 타당성을 잃고 있다.
전체로서 보면 조직원칙론의 첫째 결함은 상호 모순하여 양립할 수 없는 내용을 병립해 주장하고 있는 것이고, 둘째는, 그 모순하는 내용에 어떻게 우선권을 부여할까에 관해서의 원리를 결정하고 있는 것이고, 셋째는, 단순한 경험칙을 규범으로서 주장하는 것에 머물고 있어 과학적 검증을 소홀히 하고 있는 것이다.

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