[조직변혁] 조직변혁의 개념(의의, 목적, 특성)과 필요성, 과정 및 조직변혁에 대한 저항과 관리

목차

* 조직변혁

Ⅰ. 조직변혁의 개념

1. 조직변혁의 의의
2. 조직변혁의 목적
3. 조직변혁의 특성
4. 조직변혁의 대상

Ⅱ. 조직변혁의 필요성과 방향

1. 조직변혁의 필요성
2. 조직변혁의 방향

Ⅲ. 조직변혁의 과정과 접근법

1. 조직변혁의 과정
1) 변화에 대한 압력의 인식
2) 변화에 대한 필요성 인식
3) 문제의 진단
4) 변화에 대한 계획
5) 변화의 수행
6) 변화에 대한 사후검사
2. 조직변혁의 접근법
1) 기본 모형
(1) 구조적 접근법
(2) 기술적 접근법
(3) 인간행태적 접근법
2) 심리모형
(1) 변화의 추진력
(2) 변화의 저항력
3) 단계모형
(1) 압력과 각성
(2) 개입과 순응
(3) 진단과 인식
(4) 발견과 실행
(5) 실험과 조사
(6) 강화와 수용
4) 통합모형

Ⅳ. 조직변혁에 대한 저항과 관리

1. 저항의 요인
1) 기득권에 대한 침해
2) 자원의 제약
3) 행동에 대한 공식적인 규제
4) 비공식 조직의 행동규제
5) 개혁안의 내용과 개혁결과에 대한 회의
6) 안정감, 자존심의 손상
2. 저항극복의 전략
1) 강제전략
2) 규범적, 사회적 전략
3) 공리적, 기술적 전략
3. 조직변혁의 저항관리
1) 교육과 의사소통
2) 참여와 몰입
3) 촉진과 지원
4) 협상과 동의
5) 조작과 호선
6) 명시적, 묵시적 강압

본문내용

방법이다.
공유적 접근은 집단적인 의사결정이나 문제해결을 통해 변화가 도입되는 것을 말하며, 최고경영자는 모든 의사결정 권한을 행사하지도 않으며 책임을 하급자에게 미루는 것도 아니다. 위양적 접근은 자료 제시나 토의, 감수성 훈련 등과 같은 방법을 통한 변화의 도입을 말한다.
일방적, 공유적, 위양적 접근법 중 어느 것을 택할 것이냐의 문제는 여러 조건과 조직의 특성에 맞추어 선택해야 하나 일단 성공적인 변화는 위의 그림과 같다.
Greiner의 성공적인 변화에 대한 여섯 가지 단계를 설명하면 다음과 같다.
(1) 압력과 각성
내외적인 환경의 변화로 최고경영자가 그들이 처한 상황에 변동이 있어야겠다는 것을 인식하는 것이다.
(2) 개입과 순음
최고경영층에 쉽게 접근할 수 있고 능력을 인정받은 외부인의 개입단계이다.(
3) 진안과 인식조직 전체가 문제의 소재와 원인을 규명하는데 협력하고 함께 정보를 수집하는 단계이다.
(4) 발견과 실행
진단과 인식단계에서 식별된 문제에 대한 집단적인 해결책을 발전시킴에 있어서 협동과 참여를 강조하게 되는 단계이다.
(5) 실험과 조사
현실성 검증의 단계로서 문제해결책에 대한 의사결정의 타당성 및 그 권력 공유의 타당성도 치밀한 검사를 받게 된다.
(6) 강화와 수용
조직의 변화가 성공적이 되면 모든 계층에서의 변화에 대한 지지가 명확해지며 보상효과를 갖게 된다.
4) 통합모형
L. Short(1973)는 조직변혁에 대한 통합모형을 구축하였다. 그에 따르면 조직변혁은 변화담당자가 조직변혁의 필요성을 느껴 변화전략을 선택, 개발, 실시함으로써 변화를 가져와 조직의 유효성을 높이는 것이다. 그의 모형은 변화담당자를 매개로하여 조직변혁을 설명하고 있다는 점에서 특색이 있다.
변혁이 성공적이면 조직의 유효성은 높아진다. 조직의 한 부분에서의 변화는 다른 부분의 새로운 변화 압력요인이 되어 변화를 연속적으로 만든다.
IV. 조직변혁에 대한 저항과 관리
조직은 항상 변화에 대해 호의적인 것만은 아니어서 조직구성원의 개인적인 이유나 체제적 요인으로 인해 변화에 대한 저항이 생겨날 수 있다.
1. 저항의 요인
1) 기득권에 대한 침해
현재의 경영상태 또는 조직에 대하여 기득권을 가지고 있는 자는 새로운 변동에 저항하게 된다. 조직구성원은 조직변화로 자기들이 소유하고 있는 지위, 보수, 위신이 떨어지거나 권한이 축소되지 않을까 우려한다.
2) 자원의 제약
조직변화를 실시하려는 의도는 있으나 이를 위한 수단이 없거나 부족할 때 이것이 변화에 대한 저항요인이 된다. 즉, 천연자원이 부족하거나 새로운 제품시장에 침투할 능력이 부족한 경우 이를 감당할 수 없다고 생각할 때는 저항이 생기기 쉽다.
3) 행동에 대한 공식적인 규제
조직은 시간이 경과됨에 따라 규칙, 절차 등이 경직화되고 이것이 변화를 가로막는 요인이 되기도 한다.
4) 비공식 조직의 행동규제
조직 내의 비공식조직은 마치 법률과 같은 관례를 발전시키고 이것이 변화를 방해한다. 예컨대 도덕이나 윤리에 관한 규범은 변화에 대해 극히 저항적이다.
5) 개혁안의 내용과 개혁결과에 대한 회의
개혁안의 내용을 잘 알 수 없어 개혁의 필요성과 성과에 대하여 의문을 갖는 경우는 저항이 나타난다.
6) 인정감, 자존심의 손상
개혁의 주체가 일방적으로 혁신을 추진하면서 과거의 실적을 비난하거나 특정한 개인을 지목하여 개혁의 대상으로 삼을 때 개혁안을 공격적인 방법으로 제시할 때는 인정감과 자존심의 손상으로 저항이 일어난다.
2. 저항극복의 전략
조직변혁에 대한 저항을 극복하는 전력과 수단은 다양하지만 일반적인 것을 살펴보면 다음과 같다.
1) 강제적 전락
혁신주체가 일상적으로 권력에 의하여 제재를 가함으로써 저항을 극복하려는 전략이다. 강제적 전략은 저항을 근본적으로 극복하지 못하고 단지, 단기적, 파상적으로 저항을 억압하는데 그칠 뿐이므로 장래에 더 큰 저항을 초래할 위험이 있다.
2) 규범적 사회적 전락
적절한 사회적 심리적 지원을 통하여 자발적인 협력과 수용을 유도하려는 전략이다. 즉, 참여기회의 확대, 사명감의 고취와 심리적 불안의 해소, 개혁분위기의 확대 등에 의한 방법이다.
3) 공리적, 기술적 전략
혁신으로 인한 손실을 보상하거나 또는 혁신의 시기를 고려하면서 추진하거나 실정에 부합되는 인사배치를 함으로서 저항을 극복하려는 전략이다.
3. 조직변혁의 저항관리
J. Kotler와 L. Schhlesinger(1979)가 제시한 주요 저항관리 방법을 살펴보면 다음과 같다.
1) 교육과 의사소통
변화에 대해 미리 교육을 시키거나 의사소통을 함으로써 변화의 필요성과 논리성을 이해시킨다. 변화에 대한 정보가 부족하거나 부정확하여 저항이 생길 경우를 미연에 방지 한다.
2) 참여와 몰입
구성원들이 변화에 대해 정보가 부족하거나 그들이 진심으로 따라주기를 원할 때 그들을 변화에 참여시키고 개입하도록 한다.
3) 촉진과 지원
종업원들이 변화에 대해 두려움을 느끼고 불안이 고조될 때 상담 및 심리치료, 새로운 기술 훈련, 단기간의 유급휴가 등 지원을 함으로써 변화에 적응하고 촉진시키도록 한다.
4) 협상과 동의
실질적 또는 잠재적 저항자에게 자극을 주어 저항을 막는 방법이다. 변화를 실시하는 조건으로 임금을 인상한다든지 연금액수를 높이는 것 등이 그 예이다.5) 조작과 호선
변화를 보다 매력적으로 만들기 위해 사실을 왜곡하거나, 공장폐쇄 등 헛소문을 퍼뜨리거나, 변화에 불리한 정보를 억제하는 것 등이 조작의 방법에 속한다. 호선은 조작과 첨가가 혼합된 것으로 저항집단의 지지자들에게 변화결정 과정의 핵심적 역할을 부여함으로써 그들을 매수하는 것을 말한다.
6) 명시적, 묵시적 강압
저항을 감소시키기 위한 최후적 수단으로서 저항자들에게 직접 위협과 폭력을 행사한다든지, 이동의 위협, 승진의 탈락, 부정적 업적 평가방법 등의 방법을 사용한다.
이러한 조직변혁의 저항을 극복하기 위해서는 최고경영자의 강력한 의지천명과 행동, 홍보, 구성원의 참여, 협상 등의 방법들을 활용할 수 있다. 특히 한국 기업에서와 같이 소유와 경영의 분리가 되지 않은 상황에서는 최고경영자의 역할이성공적 변화에 가장 중요한 요소라 할 수 있다.

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