[e-비즈니스] e비즈니스의 정의 및 본질, 가치사슬의 변형과 새로운 사상

목차

* e-비즈니스

Ⅰ. e-비즈니스의 정의 및 본질

가. e-비즈니스의 정의
나. e-비즈니스의 본질

Ⅱ. 가치사슬의 변형과 새로운 사상

가. 가치사슬의 외부 확장
나. 가치사슬의 역류
다. 가치사슬의 분해
라. 가치사슬의 강화
마. 가치사슬 통합

본문내용

정의 평균(가동율의 균형)이 아니라 병목이 프로세스의 성능을 좌우한다는 것이 제약이론(TOC)의 핵심이며 출발점이다.
병목으로 인한 가치사슬의 제약
이를 보다 쉽게 설명하기 위하여 위의 그림과 같이 프로세스를 직경이 상이한 관들로 연결된 파이프라인으로 가정하자. 여기서 병목을 나타내는 과업은 'E'로 시간당 처리능력이 20건이다. 이를 TOC에서는 능력제약자원(CCR: Capacity Constraint Resource)이라 하며 전체 프로세스의 진행속도를 결정짓는다는 의미에서 이를 'Drum'(북) 이라 부른다. 실제로 프로세스의 최종 산출량은 이 프로세스의 CCR인 'E'의 처리능력으로 결정된다. 따라서 아무리 다른 과업의 작업 효율을 높인다 해도 프로세스 전체 성능에는 변함이 없음을 알 수 있다. 오히려 프로세스 상에 유휴자원 만이 늘어날 뿐이다. 따라서 이러한 문제를 방지하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 조치가 필요하다.
첫째는 시스템으로 들어오는 입력 (비제약 자원)을 CCR과 연결하여 입력량을 CCR의 처리능력에 맞춰 조절하는 것이다. 이것을 '비제약을 제약에 종속시킨다'하여 Rope(끈)으로 연결한다고 부른다.
예컨대, 위 그림에서 볼 때 Input과 현재 이 프로세스의 CCR인 과업 'E'를 Rope로 연결하여 Input량을 시간당 20건으로 맞추어도 60건의 경우와 마찬가지 결과로 프로세스로부터 최종 시간당 20건이 산출된다.
둘째는 CCR 앞에 Buffer(완충자원)를 두어 이 능력제약자원을 보호한다.
그 이유는 혹시라도 일어날지 모르는 장애(Murphy 현상)로 인해 CCR이 100% 가동되지 못하는 경우가 발생하면 전체 프로세스의 산출량은 그 만큼 저하되기 때문이다. 예컨대, 위 그림에서 CCR인 과업 'E'가 100% 가동되지 못하고 80%만 가동될 경우 최종 시간당 프로세스의 산출량은 16건(20건 x 0.8)으로 줄어들게 된다.
이로부터 우리는 프로세스의 산출량(throughput)을 증대시킬 수 있는 핵심 대상을 알아 낼 수 있다. 프로세스 상에 존재하는 CCR을 찾아내어 그 과업의 처리능력을 2차 제약자원(과업) 수준으로까지 확대하면 프로세스의 산출량은 그 만큼 향상된다. 그러나 만약 동일한 2차 제약자원이 다수 있게 될 경우에는 더 이상의 제약자원 해소는 신중한 검토가 필요하다.
예컨대, 위 그림에서 현재 CCR인 과업 'E'의 처리능력 (20건/시간)을 2차 CCR 대상인 과업 'C'와 'H'의 처리능력 (40건/시간) 만큼 확대하기 위해 과업 'E'에 자원을 투입하여 1시간 처리능력을 더 확보하면, 최종 프로세스 산출량은 시간당 40건으로 증대된다. 그러나 이 경우, 새로운 CCR은 과업 'C'와 'H'도 'E'와 함께 새로운 CCR이 된다. 따라서 또 다시 'E'에 자원(1시간)을 투입하여 시간당 60건으로 처리능력을 확대할 경우 프로세스의 최종 산출량을 결정짓는 새로운 CCR은 과업 'C'와 'H'가 되므로 이들 과업의 처리능력을 적어도 0.5시간씩 추가하여 시간당 60건으로 올리지 않는 한 프로세스의 성과는 나타나지 않는다.
프로세스 관리상의 투입과 효과(예시)
위의 표는 다음과 같은 가정을 전제로 하며 이상 논의된 예시(위 페이지 그림)에 대한 프로세스 관리상의 투입과 효과를 요약한 것이다 : 매 시간 60건씩
작업주문(work order)을 접수하여 하루 8시간 동안 투입된 작업물량(총 480건)을 프로세스가 처리하며, 프로세스에는 A부터 H까지 8개의 단위 공정이 순차적으로 작용한다고 가정하였다.
단순화된 DBR 시스템 개념도
DBR의 운영체계를 단순화 하여 도식하면 위의 그림과 같다. 이 그림은 'Drum'으로서의 CCR과 'Buffer'와 'Rope'의 역할 및 상호작용을 개념적으로 설명하고 있다. 이와 같은 DBR(Drum -Buffer-Rope) 기반의 프로세스관리 방식은 제조업의 생산 프로세스에만 해당되는 것이 아니라 민원행정과 같은 서비스 프로세스에도 적용된다. 물론 생산 프로세스와 서비스 프로세스는 성격상 동일하진 않지만 효율적 프로세스 관리를 위한 DBR 적용 원리는 대동소이하다.
첫째, 제약(CCR)을 찾는다. 작업대기(queue), 즉 병목현상은 능력제약자원(CCR) 공정으로 작업이 유입되는 시점에서 나타난다.
둘째, 드럼(Drum)을 작성한다. 앞서도 논의가 있었지만 'Drum'이란 단적으로 CCR에서 자원의 유한능력을 감안하여 작성되는 실행가능한 작업 스케줄이다.
셋째, 버퍼(Buffer)를 설정한다. 주문에 대한 납기를 맞추기 위해 CCR의 100% 가동율을 보장하거나, 프로세스의 산출량을 증대시키기 위해 CCR의 처리능력을 증대하기 위한 여유자원을 설정하는 것이다.
넷째, 로프(Rope)를 연결한다. 이는 'Drum'의 내용을 프로세스의 초기 투입단계와 연결하여 전체 프로세스의 공정이 동기화될 수 있도록 하는 것이다.
이상과 같이 프로세스의 산출량 관리에 있어 가장 중요한 단초가 되는 것은 CCR을 식별해 내는 일이다. 지금까지 정보화 사업은 수 없이 많은 BPR/ISP를 시행해 왔지만 프로세스의 산출량 관리 차원에서 CCR를 찾아 제약을 개선하고자 하는 선별적인 노력은 거의 없었다.
미. 가치사슬 통합(Integration)
가치사슬 통합은 수평적 통합과 수직적 통합(vertical integration) 두 가지로 대별될 수 있다. 이는 기업 간 수평적, 수직적 제휴에 의한 새로운 가치사슬의 구축과 플랫폼 비즈니스를 수행하는데 목적이 있다. 대표적 사례로는 수퍼 벤더형과 고객접점 장악형을 들 수 있다.
* SUPER VENDER형 : 가치사슬의 특정 부분에서 업계 표준을 장악한 전문업체가 막강한 교섭력을 이용하여 네트워크를 형성 (인텔, 시스코 등)
* 고객접점 장악형 : Customer Car에 해당하는 업체들이 고객접점을 장악하고 이를 바탕으로 Problem Solver, 낀 등을 조직화는 것으로써 이는 주로 브랜드(brand)력을 바탕으로 한 베네통, 나이키 등이 대표적 예이며, Navigation 등 새롭게 등장한 업체들이 고객접점을 장악하면서 업계를 선도하는 것도 이에 해당한다.

키워드

e비즈니스의 정의 및 본질,   가치사슬의 변형과 새로운 사상,   e-비즈니스,   개념 정의 특징 특성,   문제점 개선과제,   의의 중요성 전망