조직행동론, 집단간 갈등의 원인, 결과, 조직성과간의 관계, 원리

목차

<집단간 갈등> 이론요약 조직행동연구-

1 집단간 갈등의 원인
2 집단갈등의 결과
3 집단갈등과 조직성과간의 관계
4 집단갈등의 관리


사례분석

1.쌍용자동차 파업
2.화물연대 파업
3. 두가지 사례의 갈등에 대한 현 노사관계의 문제점과 해결방안

본문내용

정에 투명성을 높이는 효과가 있을 수 있음. 그러나 화주업체들은 지역별로 운송여건이 다르다며 표준준송요율에 대해 난색을 표명했음.
- 화물연대와 화주업체간의 협상은 콘테이너와 시멘트 운송업체간 협상이 중심적으로 진행되었음. 콘테이너 부문의 협상은 표준요율에 대해 의견접근이 이뤄지고, 운송료 인상안에 대해 의견접근이 이뤄졌으나 시멘트 부문의 경우는 표준운송요율에 대해서도 의견접근이 안되고, 인상률 협상도 난항을 겪었음
□ 화물연대는 화주업체와 화물운송업체 등과의 협상이 난항을 겪자 7월 하순에 파업 찬반투표에 돌입해 8월 1일 재적대비 65.8%의 찬성으로 파업을 결의하였음.
- 화물연대는 8월 21일부터 파업에 돌입하였고, 또다시 물류대란 조짐이 나타나기 시작함
□ 정부는 화물연대 파업에 대해법과 원칙에 입각해 강경대응 방침을 밝히면서 협상을 통한 타결을 강조하였음.
- 화물연대 파업으로 인한 물류손실이 커지면서 화물연대 지도부에 대해 체포영장이 발부되고, 업무방해 혐의로 사법처리할 계획임을 밝힘
- 정부는 화물연대 조합원들이 8월 27일까지 복귀하지 않을 경우 5.15 합의에 의한 경유세 인상분 보전을 철회할 것과, 법적인 대응을 할 것임을 강조하였음.
□ 화물연대의 2차 파업에 대해 정부가 강경대응 방침을 천명하고, 화주업체와 화물연대간의 협상이 난항을 거듭하면서 화물연대 조합원들의 개별적 복귀가 늘어나게 되었음 화물연대 조합원의 복귀를 놓고 화물연대와 정부, 운송업체간의 줄다리기가 진행되었음
3. 두가지 사례의 갈등에 대한 현 노사관계의 문제점과 해결방안
a) 문제점
- 경영환경 변화는 급속하게 진행되는데 비해 노사관계는 이에 따라가지 못해 여러 경우에
문제점들이 노출되고 있다. 이는 사회 전체적으로 경쟁력의 상실과 대립적 노사관계에
따른 비용부담증가와 근로자 개인적으로는 불만요인의 가중으로 연결되어 사기저하,
생산성 저하로 이어진다. 이러한 문제점은 크게 다음의 네 가지 정도로 볼 수 있다.
(1) 노사 간의 불신
: 모두가 공감했던 부분이었던 모든 갈등의 원인을 노사 간의 서로간의 불신으로 보았다.
수업시간에 배운 것처럼 서로가 서로에 대한 안 좋은 기억을 잠시 접어두고 해결을
해보자는 의지로 서로에게 다가간다면 갈등은 일어날 일이 없다는 생각이었다.
(2) 원칙 없는 정리해고
: 그저 조용하면 좋다는 식의 전근대적인 노사관계관이 아직 팽배해 있으며, 인적자원
관리도 지금까지 원칙 없는 명예퇴직이나 정리해고로 노사관계는 극도의 불신만이
자리 잡고 있다. IMF외환위기의 결과를 보면 불가피하게 구조조정을 시행한 기업들도
많지만 어려워진 경제 환경을 이유로 정리해고를 남용한 기업들도 볼 수 있었다.
기업의 사회적 책임의식이 아직 정착되지 않아 근로자들을 아무런 대책 없이 정리해 고한
사업주들도 일부 있었다는 것이다. 그러나 오늘날과 같이 사회적 책임도 고려해야
하는 기업들이 이를 무시하고 그저 회사만을 살린다는 이유하나로 근로자들을 원칙 없이
회사 밖으로 내보낸 경우는 기업의 장기적 발전을 위해서 결코 바람직하지 않다.
(3) 사회경제적인 비용의 증가
: 우리나라의 경우 소모적인 교섭구조와 교섭기간의 장기화로 교섭비용이 증가하고 있다.
평균 42.6일 동안 교섭을 해왔으며 현재의 기업별 교섭구조도 교섭비용을 증가시키고 있다.
다만 임금뿐만이 아니라 구조조정을 진행함에 있어서도 노동조합이 결성되지 못한
중소기업에서는 회사 측이 일방적으로 구조조정을 진행함으로써 근로자들의 입장이
제대로 반영되지 못한 반면 노동조합이 결성된 대기업에서는 노동조합의 무조건적인
반대로 불가피한 구조조정이 제대로 진행되지 못한 경우도 많이 발생하였다.
(4) 연봉중심의 보상제도
: 보상제도도 아직 많은 기업들이 과거의 호봉제를 유지하면서 근로자들의 의욕을 북돋지
못하고 있는 형편이다. 근로자들의 다수는 이제 일한 만큼 보상을 원하는 경우가 많아졌다.
특히, 외환위기 이후 기업이 근로자들을 평생 책임지지 못한다는 사실이 명백해지면서
정당한 요구를 원하는 근로자들이 더욱 많아졌다. 하지만 기업들은 아직도 연봉을
중심으로 한 보상 제도를 유지하고 있는 경우가 많다. 노동조합의 입장에서는 근로자들이
개별적으로 행동하는 것을 원치 않기 때문에 성과급에 대해서는 그다지 찬성하는 입장이
아니지만 기업에서는 이를 적극 활용할 수 있음에도 불구하고 이를 제대로 활용하지
못하는 경우가 많다. 그러나 최근 들어 변화의 시작은 여기저기서 살펴볼 수 있다.
b) 해결방안
(1) 최고경영자의 강력한 개혁추진
: 기업의 경영위기극복에 대하여 최고경영자가 스스로 변화하고, 톱의 주도로 그와 같은
개혁을 강력히 추진한다는 점이다.
(2) 종업원에 대한 존중
: 이는 종업원에 대한 존중, 즉 인간에 대한 존중으로 사람이 기업을 구한다는 신념에서
계획을 출발한다. 그리하여 공통적으로 고위경영자가 문호개방정책을 시행한다.
(3) 호봉제에서 성과급으로의 전환
: 그동안의 연봉중심의 호봉제는 이제 더 이상 근로자들의 욕구를 충족시키기 어렵게
되었다. 그래서 기업에서는 각각의 환경에 맞추어 성과급을 도입하고 있다. 사무관리 직을
중심으로 개인성과급 소위 연봉제 도입이 급속하게 확산되고 있으며, 생산직 사원들의
경우에는 집단성과급도 많이 활용되고 있다. 개인성과급의 경우에는 아직도 성과의
측정과 공정한 보상에 대한 의문이 없는 것은 아니지만 그럼에도 불구하고 최근 몇 년
사이에 급속하게 확산되고 있다. 하지만 생산직의 경우에는 작업속도나 불량률 등을
개인적으로 통제하기 어렵다는 점과 노동조합이 있는 경우는 개인성과급에 대해 반대를
하고 있기 때문에 개인성과급보다는 집단성과급을 도입하는 경우가 많아지고 있다.
(4) 과거 성공사례의 벤치마킹
: 이는 과거의 성공적인 사례를 벤치마킹 하자는 것인데, 과거의 IMF때 대우 부평 공장의
사례를 대표적으로 들 수 있다. 대우는 부평공장의 인원 구조조정으로 노사 간 갈등을
겪었지만 노사 간의 합의를 통하여 구조조정을 일단 실시하고 향후에 다시 돌아오도록
함으로써 그들을 데려올 수 있도록 노사 간의 협력이 긴밀히 이루어져 노사 간의 친밀도를
더욱 높였던 사례가 있다.

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