미국과 일본 다국적기업의 다국적화와 생산방식의 변화

목차

미국과 일본 다국적기업의 다국적화와 생산방식의 변화

Ⅰ. 미국 다국적기업의 다국적화와 생산방식의 변화

1. 미국 다국적기업의 다국적화
2. 미국 다국적기업의 생산방식의 변화

Ⅱ. 일본 다국적기업 생산방식의 변화

1. 일본 다국적기업의 다국적화
2. 일본 다국적기업 생산방식의 변화

Ⅲ. 포드주의 생산방식과 일본식 생산방식의 차이점

Ⅳ. 1980년대 미, 일 다국적기업의 발전과 특성

Ⅴ. 1990년대 미국 다국적기업의 경쟁력 우위

Ⅵ. 21세기 일본과 미국의 경영시스템

1. 교토식 경영의 부활
2. 도요타 생산시스템과 문제점
3. 일본식경영의 문제점
4. 미국식 전략경영의 문제점

본문내용

장 사이에 JIT가 순조롭게 돌아가기 위해서는 마지막 후공정에 해당하는 판매단계가 안정화되어 있지 않으면 안 된다. 만약 판매가 매일같이 변동하게 되면 그 이전의 전공정들에서의 생산변동이 더욱 큰 편차로 변동하게 되는데 이를 채찍효과(bullwhip effect)라고 한다.
소를 몰고 갈 때 긴 채택의 경우 손잡이 부분에서 작은 힘을 가하더라도 채찍의 끝부분에서는 큰 힘이 생긴다. 이와 같이 후공정에서의 작은 수요 변동이 전공정을 거슬러 올라 갈수록 더욱 파급되어 큰 변동을 가져오는 채찍효과를 가져오게 된다. 이 효과를 최소화하기 위해서 생산활동의 후공정에 해당하는 판매단계에서 매출변동을 최소화할 필요가 있다. 도요타자동차에서 이 기능을 수행하는 곳이 바로 영업현장이며 판매부문과 딜러부문으로 구분되어진다. 딜러는 판매점포와 판매원을 두고 최종 고객에게 자동차를 판매하게 된다. 도요타자동차의 경우 판매부문과 딜러, 딜러와 최종고객과의 관계가 대단히 밀접하고 강력하여 매출의 기복이 대단히 적다. 이러한 점이 채적효과를 최소화시키고 있는 것이다.
그 동안 도요타시스템은 전 세계 자동차회사의 모델이 되었다. 그러나 2010년 미국에서 시작된 도요타 자동차의 대규모 리콜사태는 도요타 시스템에 대한 반성과 문제점을 뒤돌아보는 계기가 되었다. 도요타 시스템은 현실적으로 다음과 같은 두 가지 큰 문제의 원인을 가지고 있었다. 첫째 그 동안 마른 수건도 다시 판다는 구호아래 지나친 원가절감을 외치다 보니 부품공장의 불량을 초래하였다는 점이다. 둘째는 서비스부문 말콤 볼드리지상을 수상한 페덱스사의 페덱스 법칙(Fedex's Law)을 지키지 않았다는 점이다. 페덱스 법칙은 불량이 생길 경우 즉각 고치는데 1의 원가가 소요되는 반면 책임소재, 문책 등을 이유로 숨기고 그냥 내보낼 겨우 10의 원가가 소요된다. 또 고객의 손에 들어가 클레임으로 되돌아오면 100의 원가가 소요된다는 것이다. 실제도요타는 2006년부터 소비자로부터 불만 신고가 증가하기 시작했고 그 당시 도요타는 이를 숨기기 급급하였고 때로는 부품회사에 책임을 떠넘기는 비겁함을 보이기까지 하면서 소비자들로부터 신뢰를 잃고 외면당하기까지 하였다.
3) 일본식경영의 문제점
대량생산의 포드주의 위기를 맞았을 때 미국식 경영의 문제점을 극복하고 미국식 경영보다 우위에 서며 각광 받던 일본식 경영에 대한 회의론이 일고 있다. 잃어버린 10년의 불황이 끝없이 이어지고 일본식 경영의 상징인 도요타의 리콜사태(2010), 일본항공(JAL)의 침몰 등을 보면서 일본식 경영이 더 이상 창의성과 다양성이 중시되는 21세기 글로벌 경쟁에서 적절하지 못하다는 지적이 쏟아지고 있다.
엄격한 위계질서를 중시하는 일본식 기업문화도 과거 대량생산체제에서는 최적의 모델이었지만 지속적인 변화와 혁신을 추진해야 하는 21세기 글로벌 경쟁에서는 유연하고 활력이 넘치는 기업풍토가 필요하다. 전통적으로 일본기업들은 재인보다 집단을 중시하는 문화적 전통으로 인해 부서간 갈등이 표출되는 것을 매우 두려워하였다. 갈등을 없애기 위해 중간관리자들이 중심이 되어 조직 특유의 합의 문화를 바탕으로 집단의 역량을 극대화해 고도성장을 이루어 왔다.
그러나 글로벌 환경이 급변하면서 일본식 경영의 장점은 퇴색되고 일본기업이 내부합의에 치중하면서 외부 환경 변화에 적응하지 못하는 동안 한국이나 서구 경쟁기업들은 파괴적 혁신을 지속하면서 글로벌 시장을 잠식해 왔다.
이에 비해 한국기업의 문화는 일본처럼 조화를 중시하지만 일본기업에는 없는 기업의 역동성을 가진 소위 동적 집합주의(dynamic collectivism)로 요약된다는 것이다.
4) 미국식 전략경영의 문제점
글로벌스탠더드(global standard) 소위 아메리칸 스탠더드는 자본주의 경제의 완결판으로 받아들여지고 경영의 바이블(bible)로까지 떠받들여졌다. 그러나 황새를 雲아 가다 지친 뱁새의 꼴이 되어 버렸다. 닛코(Nikko)의 몰락은 바로 이러한 것을 적나라하게 보여 주었다. 한때 일본 3위의 증권업체인 닛코가 시티그룹과 제휴를 맺고 본격적으로 미국식경영을 도입할 때만 하더라도 장밋빛 미래가 보장되는 듯 했다.
그러나 철저한 성과주의에만 집착하는 경영방식은 궁극적으로 고객의 가치가 아니라 내부의 가치 만족에만 몰두하게 만들었다. 성과급의 과다 수령을 위해 수익 증대를 보여주려고 부정회계를 서슴치 않았던 닛코는 정치인의 차명계좌 재설까지 적극적으로 협력하는 등 내부의 이익 추구만을 피하였다. 그러나 리먼브리더스(Lehman Brothers)와 엔론(Enron)의 결과가 그러했듯이 닛코 역시 부정회계의 적발과 함께 몰락의 길을 걷게 된다. 외부 환경변화는 무시하고 내부의 이익딴추구한 그들의 운명은 비단 자신들에게만 국한되지 않았다.
CEO를 미국식 전략경영의 주인공 격인 외국인으로 내세운 소니(Sony)와 닛산(Nissan)의 경우도 글로벌스탠더드의 암울한 미래를 엿볼 수 있다. 최근 들어 미국식 진략경영의 이식은 단지 기계적인 결합일 뿐이지 결코 유기적인 결합이 되지 못한다는 생각이 점점 설득을 얻고 있다. 그래서인지 이질적인 경영문화의 차이를 무시하는 것이 아니라 심각한 극복 대상으로 여기고 있다.
그러나 과 차이는 극복하기 어려운 딜레마가 되었고 많은 일본기업이 자신들의 문화로 유턴하기 시작했다.
GM의 파산이나 여타 미국발 금융위기 재앙의 소식은 미국식 전략경영이란 것이 몰락하는 왕조의 밝은 법전일 뿐 더 이상 글로벌스탠더드가 아니라는 것을 여실히 보여주고 있다. 이러한 미국식 전략경영에 대한 회의는 비단 이질적인 문화권의 나라뿐만 아니라 원조인 미국 안에서도 일어나고 있다.
6시그마(six sigma)의 원조이자 전도사였던 모토로라(Motorola)는 오히려 경영 성과가 더 악화되어 휴대폰 사업에서의 철수를 심각하게 고려하기도 하였다. 한때 6시그마 운동이야말로 기업 선진화와 미래경영의 교본이라 여기며 이를 적극적으로 받아들였던 국내의 기업들 역시 새로운 길을 모색하고 있다. 6시그마를 가장 먼저 국내에 도입하였던 삼성이 교본에 따른 경영이 아니라 유기적인 생태계의 흐름에 주목하기 시작한 것도 같은 맥락이다.

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