[국제기업] 국제기업의 조직형태와 구조 및 인사관리

목차

국제기업의 조직과 인사관리

Ⅰ. 국제기업의 조직

1. 국제기업의 조직형태
1) 기능별 조직
2) 제품별 조직
3) 지역별 조직
4) 국제사업부 조직
5) 매트릭스조직
2. 기업의 국제화와 조직구조의 변화
1) 국내시장지향단계
2) 수출지향단계
3) 현지 또는 지역시장지향단계
4) 세계시장지향단계

Ⅱ. 국제기업의 인사관리

1. 국제기업의 인력자원
1) 국제기업의 환경과 해외주재원
2) 인력자원의 전략적 의의
(1) 해외주재원의 역할
(2) 기업의 국제화와 해외주재원
2. 해외주재원 선정 및 교육
1) 해외주재원 선발절차
2) 해외주재원 충원정책
3) 해외주재원 선발기준
4) 해외주재원 선발방법
3. 해외주재원 귀국관리
1) 주재근무 후 귀국적응
2) 귀국적응 과정
3) 해외주재 경험
4) 해외주재원의 귀국 후 관리

본문내용

시 본국인 관리자가 증가한다. 실제적으로 다국적기업의 인적 구성은 본국인, 현지인, 제3국인의 혼합형이 많으며 이것은 지구중심주의에 가깝다.
3) 해외주재원 선발기준
국제기업이 성공적인 영업성과를 달성하기 위해서는 무엇보다도 훌륭한 자질을 지닌 경영인력을 확보하는 것이 중요하다. 국제기업이 본국인을 해외에 경영자로 파견할 때 흔히 사용하는 선발 기준은
(1) 해외주재원으로서 해당직무에 필요한 지식과 직무수행 능력의 소지 여부
(2) 현지 공장설비나 장비 등에 관한 기술적 능력 여부
(3) 이질적 해외환경에서 독립적인 의사결정능력, 주관과 이성을 잃지 않는 정서적 안정성 보유, 자유로운 언어 구사, 국제적 감각 보유 등의 개인적 특성
(4) 익숙한 본국 문화보다 현지국 환경에 융통성 있게 대처하고 현지국의 전통과 관습, 윤리를 존중할 수 있는 태도
(5) 해외활동에 대한 모험심과 이질적인 환경에 능동적으로 도전하는 자세의 보유
(6) 현지국 정부와의 충돌을 피하기 위하여 현지국 정부관리나 영향력 있는 정치인 등과 호의적인 관계를 유지할 수 있는 외교적 수완
(7) 주재원 가족구성원 전체의 현지적응 문제로써 특히 배우자의 적응문제, 자녀의 교육문제 등의 가족관계 등이다.
4) 해외주재원 선발방법
해외주재원을 선발하는 구체적인 방법은 테스트와 인터뷰, 충합평가로 구분된다. 테스트의 사용은 다소 구식으로 보이고 특히 높은 지위의 선발방법으로는 더욱 그렇다. 해외근무의 적임자를 선정하는 데 있어서 당사자와 배우자와의 인터뷰가 최고의 선발방법이며 해외근무의 부적격자를 감지하는 데 특별히 유용하다.
한편 종합평가제도는 복수기준과 복수평가자를 활용하여 지원자와 조직 구성원간의 자질과 능력을 보다 집중적, 종합적으로 평가하는 방법이다. 종합평가제도에서 활용되는 평가방법은 적성검사, 심층면접, 문제해결, 시뮬레이션, 사례연구, 역할연기, 의사결정 실습 등 소집단에서의 리더십 행동과 실제 경영실기를 많이 포함함으로써 지원자나 조직구성원의 실질적인 능력을 평가하는데 많은 도움을 주고 있다. 측정결과도 평가전문가들에 의하여 분석, 토의되어짐으로써 보다 전문적이고 정확한 평가가 가능해 진다.
3. 해외주재원 귀국관리
1) 주재근무 후 귀국적응
심리적 귀국은 실제 귀국 시점의 전후 1년 정도로 보고 있다. 귀국시점 6개월전부터 진행되어 귀국 후 6개월까지 신체적 심리적 적응과정이 병행하는 셈이다. 이 기간 동안에는 높은 이직률이 특징적이며 직무성과도 시간이 흐르면서 서서히 높아진다.
해외 주재근무의 실패율과 귀국 후 이직률 역시 높다고 하겠다. 해외 주재근무 실패의 공통요인은 바로 문화적 적응의 실패에서 비롯된다. 한편 성공과 실패를 떠나 해외주재원들은 심각한 문화적 충격에 시달린다. 이러한 문화적 이질감에서 비롯되는 문제들은 적절한 훈련을 통해 미리 예방하거나 줄일 수 있다는 주장이 지배적이다. 해외근무를 마친 주재원의 이직률은 매우 높으며 이직률은 귀국 몇 년 후까지 지속된다는 점에서 심각하다.
2) 귀국적응 과정
귀국적응 과정은 귀국 전과 귀국 후로 나누어 볼 수 있다. 귀국전의 철저한 귀국준비는 귀국 후의 적응뿐만 아니라 조직에 기여할 수 있는 해외경험을 제대로 인식하는데 도움이 될 것이다. 이는 귀국 후 변화되어 있을 여건, 제도 등에 관한 정보를 미리 얻으려는 노력을 말하며 기대 또는 예상을 가능하게 해준다. 이러한 예상은 직무, 대인관계, 환경에 대해 각각 다르게 나타날 수 있다. 물론 이러한 예상과 현실이 불일치하더라도 귀국준비는 변화에 대한 인식을 갖게 하는 데 도움이 될 것이다.
또한 귀국 후 주재 근무기간 동안 변화한 주변 상황에 대한 인식, 주택문제, 자녀교육문제 등과 같은 정착과정은 주재경험을 제대로 인식하여 조직에 기여하는데 영향을 미칠 것이다. 주재원들이 귀국 후 받는 스트레스는 엄청나게 바꿔 주변 상황을 인식하지 못하는 데서 비롯된다. 이를테면 과거 동료가 상사가 되었다거나 조직부서의 변동과 같은 조직 변화뿐만 아니라 인플레이션과 같은 재정적 부담도 크게 느낀다. 또한 귀국 후 사회적 신분의 격하, 주택문제, 가족 적응문제 등이 주된 어려움이다.
3) 해외주재 경험
해외주재 경험은 개인적 경험, 직무관련 경험, 문화적 경험 등으로 크게 대별된다. 개인적 경험은 해외주재 근무의 유경험 여부. 주재근무 기간, 가족동반 여부 등이 포함된다. 즉, 다양하고 풍부한 주패경험은 유경험자일수록, 경험이 많을수록, 예외적 경험을 가질수록 커진다. 가족의 해외생활의 만족은 오히려 직무만족을 향상시킬 뿐만 아니라 보다 성공적인 주계근무를 보장해준다는 주장도 있다.
한편 직무관련 경험은 전문성 및 융통성 차원에서 설명될 수 있다. 해외 주재 근무지의 직무와 귀국 후 직무의 유사성, 직무 중 국제경영업무의 비중 등이 기준이 될 것이다. 즉, 직무의 유사성 정도가 높을수록 국제업무의 비중이 클수록 해외 주재경험의 조직기여도는 높을 것이라는 예상이다. 끝으로 문화적 경험이란 범위가 넓으며 개인적, 직무관련 경험과 중복되는 경우도 많을 것이다. 따라서 문화적 경험은 다양성, 풍요성, 중요성, 전문성, 응용성이 모두 고려될 필요가 있다. 예컨대 다수 국가의 주재경험을 가질수록 문화적 경험은 다양하고 풍부해 진다.
4) 해외주재원의 귀국 후 관리
국제기업은 해외주재원의 육성과 교육에는 많은 관심을 보이고 있으나 귀국후의 인사관리 문제에 대해서는 소홀한 경향이 있다. 해외근무 후 귀국한 사원이 새로운 보직에 만족하지 못하고 사직을 하게 되면 당해 기업체는 유능한 직원을 잃을 뿐만 아니라 그 사원에게 투자한 시간과 자본의 손실을 입게 되는 것이다.
따라서 해외주재원에 대한 귀국 후 관리는 그 중요성을 가지며 이를 해결할 수 있는 체계적 접근방법을 개발하는 것이 요구된다. 본사에 돌아온 관리자는 심층적인 조직적 재교육을 받아야 한다. 재교육에는 정책 및 절차상의 변경, 회사전략의 변화 새로운 직원 및 현직원의 임무, 귀국자의 새로운 직위에 대한 상세한 설명이 있어야 한다. 귀국후 6개월 정도는 가족에 대한 배려가 필요하며 국내환경에 잘 적응할 수 있도록 도와주고 전문적인 카운셀링도 해주어야 한다.

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