[경영보고서] 인적자원관리사례연구 - 도요타(토요타/Toyota)사례를 중심으로

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론

1.도요타의 개요-----------------------------------------------2

2.도요타의 경영이념--------------------------------------------2

3.채용--------------------------------------------------------3

4교육훈련-----------------------------------------------------4
(1) 신입사원 교육---------------------------------------------4
(2) 배치후 도입교육-------------------------------------------5
(3) 전문화와 배치전환------------------------------------------5
(4) 60세 이상의 재교육 훈련------------------------------------6

5.성과방식----------------------------------------------------6

6.동기부여-----------------------------------------------------6

7.도요타의 노사관계---------------------------------------------7

8.한국기업과의 비교---------------------------------------------7

Ⅲ. 결 론

본문내용

고양하기 위해 인사프로그램의 실시를 시도했다. 1997년에는 액션프로그램을 실시하였는데 이 프로그램은 부과장급을 대상으로 관리직의 전문화, 또는 전문직 양성을 중심과제로 삼고 있다. 또한 1999년 4월 1일 “자립과 선택”을 키워드로 하여 각 분야에 있어서 세계적으로 통용되는 레벨의 프로페셔널을 육성하는데 중점을 두어 “PRO21” 이라는 인사제도를 전 사원을 대상으로 확대 도입하였다. 이는 관리조직의 상하층사이에 의사결정의 성격이 다른 경우도 많기 때문에 완전히 동일한 내용을 규정하기에는 어려움이 있어서 만들어진 것이다.
(4) 60세 이상의 재교육 훈련
도요타의 퇴직 후 고용형태는 1년씩의 촉탁계약이라는 형태의 계속 고용방식을 띠고 있다. 가장 길게는 65세까지 되어있다. 따라서 정년 후 최장 5년간 재고용이 가능하다. 정년 후 계장이하는 단시간 근무도 가능하게 되어있고 재고용자들의 호칭은 과장이상의 경우 ‘프로페셔널 파트너’ 계장이하의 직급은 ‘스킬드 파트너’라는 칭호가 부여된다.
직무수행능력에 있어서 최근의 고과 결과에 따라 인사부서에서 판단하게 되고 급여수준은 정년전의 50%정도 이며 공헌도가 인정되는 경우는 70%정도 지급되어진다.
5. 성과방식
보상제도의 측면에서는 개혁이 이루어졌다. 과장급이상은 연령급이 1999년 이전에 폐지되었는데, 계장급이하에서도 사라졌다. 종래에는 월차 급여 20%를 연령급이 차지하고 있었으나, 1999년 10월부터는 직능자격과 능력에 따라 7등급으로 나누는 직능기준급과 업무수행능력 등을 평가하는 직능개인급제도로 전환되었다. 이것은 급여체계가 전체적으로 능력에 상응하도록 되어있다.
6. 동기부여방식
동기부여방식은 수업시간때 배웠던 내용으로 비교하여 보았다.
개념
도요타의 접근방식
매슬로우의 동기부여이론
인간은 욕구를 만족시키지 못하고 생리 안전 사회 존경 자아실현의 욕구를 가지고 상위단계의 욕구를 채우려 한다.
작업 안정성 좋은 급여 안전한 노동조건은 보다 낮은 수준의 요구를 만족시킨다. 개선의 문화는 자기실현을 향한 성장을 지원한다.
허즈버그의 2요인 이론
불만족(위생요인)을 제거하고 긍정적인 만족을 창출할수록 동기가 유발한다.
인적자원 정책, 시각적 관리 등을 통해 위생요인을 처리한다.
7. 도요타의 노사관계
1950년 도요타는 노조파업으로 인해 부도위기에 직면했었다. 그 이후로 2004년까지 단 한 번의 파업도 이루어지지 않았다. 노조와 경영진 모두에게 파업이 독이 된다는 것을 깨달았기 때문이다.
도요타에서는 노조와 경영진은 대립관계가 아니라 대화 상대이다. 더 나은 기업이 되기 위해 노조는 경영진에게 조언하고 경영진은 그 내용을 스스럼없이 받아들인다. 이러한 노사와 경영층간의 신뢰는 세계 최고의 품질을 자랑하는 도요타 자동차의 밑거름이 되었다.
이러한 신뢰에 바탕에는 여러 가지 요인이 작용했는데 먼저 도요타의 노조는 동종업계 최고의 복리 후생과 최고의 임금을 받고 있어 임금인상으로 인한 분쟁이 없다. 그리고 둘째는 기업이 노조의 임금을 동결할 때 임원들도 같이 동결함으로써 노사가 고통을 분담하여 갈등이 초래되지 않는다.
8. 한국기업과의 비교
한국자동차기업에서도 90년대 후반부터 팀을 중심으로 한 조직의 플랫화를 시행하였으나 조직의 규모가 성장하면서 조직의 플랫화가 동반되었기 때문에 직위와 직급이 혼재되었다. 그 예로서 한국자동차기업의 팀은 10~100명 이상의 인원으로 구성되어 팀장이라 해도 그 직급은 차이가 많이 난다. 현대, 기아자동차와 같은 경우는 기본형이 본부장-사업부장-실장-팀장으로 구성되어 있는데 팀장을 상위직급이 겸하게 되면 그 팀은 3층 이하의 플랫으로 과도하게 단순화된다. 실제로 100명이상의 팀에서 단순화된 플랫화 구조는 제대로 된 통제를 하기에는 어려움이 있다. 물론 단순화된 플랫화 구조는 유동성이 뛰어나서 이슈에 대한 민첩한 대응이 가능하지만 직위와 직급의 혼재는 효율성을 떨어뜨리므로 이상적인 구조라고 말할 수 없다. 도요타 또한 이러한 문제에 직면하였지만 문제의식을 바로 파악하여 평평한 화이트 컬로 조직을 활성화하여, 보다 장기적인 관점에서 인재개발을 촉진하기 위해 소집단화의 추진을 검토 중이다.
한국의 기업은 노사 간의 대립이 심하여 노조비가 비효율적으로 지출되고 고령화 사회가 되는 것과 반비례하여 회사의 정년을 줄임으로써 고령자의 노동력 낭비 문제가 심각한 것에 비해 도요타는 신뢰를 밑바탕으로 한 노사관계를 통해 안정적이고 이를 통해 남는 노조비는 모두 직원들에게 돌아가 높은 수준의 복지와 후생을 보장한다. 또한 세계 최고의 고령화 사회라는 문제를 고령자의 재고용으로 자원의 활용을 극대화하고 노동력 부족 문제를 해소하였다.
Ⅲ. 결 론
위의 사례에서 보았듯이 도요타는 인적자원을 발굴하고 교육시키는 방법에 있어서는 기존의 기업들과는 확연한 차이를 보인다. 도요타의 인적자원 개발관리에서 가장 큰 특징은 사원들의 욕구를 기업적 이익으로 환원시켰다는 것인데 이는 위에서 말했듯이 장기간의 ‘도요타웨이’라는 정책을 통해서 가능케 했다. 도요타웨이의 효력을 가장 잘 보여주는 부분이 바로 노사 간의 관계인데 위에서 말한 것과 같은 도요타의 정책들 덕분에 도요타는 근 50년간 노사충돌로 인한 파업이 한 차례도 없었다는 것이다.
또 다른 도요타의 성공적인 인적자원 개발 중의 하나는 재고용제도 인데 이는 60세부터 65세의 고령노동자들을 고용함으로써 고령화로 인한 노동력부족 사태에 대응했다는 점이다. 이는 점점 고령화되어 가는 우리나라의 상황에도 적용될 수 있다. 이렇게 기존의 기업들과 차별화된 인적자원 개발전략으로 인해 도요타는 명실상부한 세계적 자동차 기업이 되었다.
이러한 도요타의 성공사례를 통해 볼 때 서론에도 언급했듯이 이제 인적자원 개발은 기업의 선택이 아니라 필수적인 요소로 자리 잡았다. 인적자원 개발에 쓰인 자금은 더 이상 비용이 아닌 기업의 미래를 위한 투자이다. 하지만 변화하는 사회에서 이러한 도요타만의 방식을 고수한다고 해서는 언제까지나 기업에 이익이 될 수는 없을 것이다. 변화하는 사회의 요구에 맞추어 기업들의 인적자원개발이 발전해야만 앞으로의 기업들은 성공할 수 있을 것이다.

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