우수기업의 인사고과제도 사례: 삼성전자

목차

1. 회사소개

2. 인사원칙
　1) 인재상
　2) 인사비전
　3) 인사제도

3. 인사고과체계
　1) 인사고과의 정의
　2) 인사고과의 필요성
　3) 삼성전자 인사고과의 체계
　　(1) 인사고과의 특징
　　(2) 인사고과의 실시
　　(3) 인사고과의 결과활용
　　(4) 기존 인사제도의 문제점 및 개선방안
　　(5) 신인사 고과제도 운영

4. 결론

*참고문헌

본문내용

지식
-기초지식
-관련법규·절차이해
의욕 및 태도
-개선의욕
-책임감
-협조성
능력고과에서 평가항목을 살펴보면 이전에는 추상적이고 모호한 개념들로 각 피고과자들 간의 특징이 불분명하게 구분되는, 평가항목의 타당성이 떨어졌다면 현 제도에서는 양식을 달리하여 간부(관리, 전문), 사원직 사원의 능력이 분명하게 구분되어 평가되어지고 있다는 점이 두드러지는 특징으로 나타나고 있다. 이는 만능형이 아니라 전문화를 위한 제도의 변화라고 볼 수 있겠다. 앞에서 살펴본 듯 삼성은 변화하는 기업 환경 속에서 인간미와 도덕성을 갖추되 무엇보다 분야별 전문가로서 성장할 수 있는 개성과 끼를 갖춘 인재를 필요로 하게 되었다.
고과등급
고과등급
A
B
C
D
적정배분율
15%이내
30~40%
45~55%
고과자 재량
이와 같이 개편전의 강제 배분율에서 현행은 적정배분율로 등급을 구분하는 차이점을 볼 수 있다. 즉, 적정배분율 개념을 도입하여 상위 등급비율의 확대와 하위등급의 자율운영에 의한 가점주의 인사를 통해 팀웍과 조직력을 더욱 공고히 할 수 있는 기반을 조성하고자 하는 것이다. 개편전에 비하여 A.B 등급율이 한층 확대되었음을 확인할 수 있다. 또한 D등급은 적정 배분율을 적용하지 않고 고과자 재량으로 등급을 부여하되, 근태, 품행, 업무태도가 극히 불량하거나, 무능하다고 판단되는자, 반복적인 업무과오를 유발하거나 회사에 막대한 손해를 초래한 자, 기타 고과자의 입장에서 D등급을 부여할 충분한 사유가 있다고 판단되는 자에 한해서는 과감하게 D등급을 부여토록 고과자를 훈련하고 있으나, D등급을 최소한도로 부여하기 위해 제도적으로 배려했음이 엿보인다고 할 수 있겠다.
또한 별도로 업적고과시 업적이 탁월하고 회사에 대한 기여가 현저한 자에 한하여 보상을 위해 S급을 운영하는데 그 기준은 다음과 같다.
① 선정기준
고과등급 A를 받은 자 중에서 각 직급별로 총 고과대상 인원의 3% 범위 내에서 선발
② 선정방법
1급 간부 - 사장(본부장 추천을 받은 자중에서 선정)
2급 간부 - 본부장(본부 임원회에서 선정)
사 원 - 사업부장이 결정
③ 처우
A등급 상여율 + 정액가급 (직급별 차등)
이는 적정배분율 도입과 함께 삼성의 가점주의 원칙이 실현된 또 하나의 좋은 예라 볼 수 있겠다. 벌보다는 상을 주겠다는 개념이 바로 가점주의인데, 사원들에게 동기부여하고 사기 진작 및 조직력을 향상시킬 수 있다는 장점을 보완했음을 알 수 있다.
고과절차
① 업적고과
피고과자
업무목표 및 실적기술, 자기평가(등급기재)
금기의 주요업적 및 미진사항 기술
차기 업무목표 기술
1차 고과자
피고과자와의 고과면담 실시
고과자 의견 기술 및 고과등급 기재
2차 고과자
고과자 의견 기술
고과능력을 기재하되, 1차고과자와 다를 경우에는 의견 기술 및 고과등급 결정
사업부 인사부서
부서별(2차 고과자 단위)고과결과 취합
직급별 고과등급 적정배분율 조정 및 확정
② 능력고과
피고과자
평가항목별 자기평가 실시 (등급기재)
1차 고과자
피고과자와의 고과면담 실시
종합의견(강점, 보완점)기술 및 등급기재
2차 고과자
종합의견(강점, 보완점)기술 및 등급기재
1차 고과자와 등급(안)이 다를 경우에는
1차 고과자의 의견을 참고하여 등급을 결정
사업부 인사부서
부서별(2차 고과자 단위)고과결과 취합
직급별 고과등급 적정배분율 조정 및 확정
③ 자기신고제
피고과자
자기신고서 작성
1차 상사
상사 기재항목 작성
피고과자와 대화 실시(부하면담)
상사 서명
피고과자
본인 서명 및 자기신고서 제출
사업부 인사부서
자기 신고서 취합 전산입력 및 사후관리
먼저, 업적고과/능력고과의 절차가 개편 전에 비하여 간소해졌음을 알 수 있다. 특히 업적고과에 있어서 종전의 점수화 방식에서 기술 방식으로 고과방식에 있어 변화가 일어났음을 알아볼 수 있다. 점수에 의지하여 평가를 내릴 경우 피고과자의 특성에 근거한 평가가 주관적 판단 하에서 이루어져 신뢰성이 떨어질 수 있다.
또한 자기 신고제를 특화, 발전시켰다. 본래의 자기 신고는 능력고과와 업적고과의 초기 단계에서 활용되었던 것에 비하여 현행 제도에서는 자기 신고제를 특별히 분리해내 더 발전시켜 시스템화하여 전 사원에게 가동함으로써 사원교육 및 직무전환에 적극 활용하고 있는 모습이다. 인사고과를 승급, 승격을 위한 도구로서의 사용이 아닌 교육과 인재를 육성하기 위한 도구로 의미를 확대, 발전시켜 명확한 목표를 갖고 능력 개발에 매진하게 되어 회사가 필요로 하는 인재 육성에 크게 기여할 수 있게 되었다. 이외에도 피고과자들에게 고과에 대한 신뢰성을 높이고 납득을 시키기 위해 고과결과의 완전공개를 지향하며, 고과자 훈련을 실시한다.
4. 결론
삼성전자는 철저하고 세분화된 성과평가로 인해 각자 자신이 기업에 공헌한 만큼의 보상을 받고 있다. 삼성전자의 성과제도는 학연, 지연에 근거하고 파벌을 조성하며 변화를 싫어하는 우리나라 기업의 인사체제와는 다르게 효율적으로 성과에 치중하며 변화하는 시대의 흐름을 따르고 있는 것이다. 이러한 풍토 속에 사원 자신은 개인의 동기부여를 강화시킬 것이고, 삼성전자는 투명성 있는 인적자원관리시스템을 바탕으로 더욱 효율적으로 인재를 활용 할 수 있을 것이다.
삼성전자의 인사고과를 찾아보면서 삼성을 움직이게 하는 원동력은 다른 기업들 보다 더욱 중요시 생각 하는 인재중심의 이념이라고 할 수 있었다. 또한 삼성의 목표관리제도는 오늘 날 삼성이 세계적으로 성장할 수 있었던 밑거름이 될 수 있었던 것 같다. ‘성공한 기업은 목표가 있고, 실패한 기업은 목표가 없다’라는 말처럼 성공한 기업이나 개인들은 예외 없이 항상 뚜렷한 목표의식과 뜨거운 열정으로 성과를 창출한다는 것을 깨닫게 되었다.
* 참고문헌
혁신적 인적자원관리, 김성수, 탑북스, 2010
인적자원관리, 임창희, 비앤엠북스, 2010
한국형 인사평가제도, 신정식, 한국경영개발협회, 2011
삼성경영 100문 100답, 이채윤, 열매출판사, 2005
인간과 조직 그리고 경영성과관리의 연구(삼성의 인사고과), 장수용, 삼성경제연구소, 2008
기업인사시스템의 역사적 변화와 시사점, 이병하,박우성, 한국경영사학회, 2008

키워드

인사고과,   인적자원관리,   인사관리,   삼성