[BSC] BSC(균형성과표)의 특성과 사례

소개글

[BSC] BSC(균형성과표)의 특성과 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 균형성과표(BSC)란?
2. 기존의 평가시스템과의 차이점
　1) 참여정도의 차이
　2) 평가내용
　3) 평가관점의 차이
　4) 시간지향성의 차이
　5) 평가기간
　6) 평가결과 반영상의 차이
3. BSC 적용을 위한 핵심 성과지표
4. 균형성과표(BSC)의 4가지 시각
　1) 재무시각
　2) 고객시각
　3) 내부비즈니스 프로세스 시각
　4) 학습과 성장시각
5. 균형성과표의 인과관계
6. BSC의 구축 과정 및 단계
7. 미국 샬롯시의 BSC 구축사례
　1) BSC의 도입배경
　2) BSC의 구축과정
　3) 시사점

참고자료

본문내용

놓고 부서별로 별도의 BSC를 구축하는 작업이 진행되었다. 시범 사업을 통해 각 부서는 자신들의 업무가 어떻게 조직의 성과에 기여하는 가를 이해할 수 있었다. 특히 자기 부서의 업무가 타 부서와 어떻게 관련되는가를 이해하게 되어 부서간의 협력수준을 제고하는 기회가 마련되었다. 또한 직원들의 자발적인 참여가 이루어지면서 다음과 같은 두 가지를 얻을 수 있었다.
첫째, 자신의 업무가 소속 부서의 업무에 어떤 영향을 미치고, 소속된 부서의 업무가 샬롯시의 성과에 어떻게 연결되는가를 이해하게 됨으로써 업무의 가치를 파악할 수 있게 되었다는 점이다.
둘째, 이러한 과정을 통해 자신이 속한 부서의 지엽적인 이익보다는 샬롯시 전체의 입장에서 생각하고 행동하게 되는 계기를 제공할 수 있게 되었다는 점이다.
(5) 개별 사업과의 연계
대부분의 정부조직에서는 사업별로 예산을 할당하여 집행을 하기 때문에 개별 사업 혹은 과제 중심으로 자원배분 및 내부 통제 프로세스를 구축한다.
부서별로 집행하는 개별 사업들은 실제로 조직이 성과를 달성하는 구체적인 수단이기 때문에 별도의 평가와 관리가 요구된다. 샬롯시는 부서별로 추진하고 있는 개별 사업들을 전략적 방향에 맞추고자 하였고, 이를 위한 노력은 지표를 선정하는 작업에 반영되었다. 예를 들면 세부 사업별로 팀을 구성하고, 책임과 성과에 대한 측정지표를 포함하여 우선순위가 높은 각각의 사업에 대해 성과책임을 선정하는 작업이 진행되었다. 이러한 과정을 통해 공무원 개인들은 자신이 집행하는 개별 사업이 어떤 의미를 지니고, 부서와 샬롯시의 성과에 어떻게 영향을 주게 되는가를 이해할 수 있었다.
(6) 보상제도 설계 등의 후속조치
앞에서 설명한 바와 같이 BSC의 궁극적인 목적은 평가나 보상이 아니라 조직이 전략적 방향에 맞게 움직이고 있는가의 여부를 점검하는데 있다. 그러나 조직구성원들이 조직이 추구하는 전략적 방향에 맞게 행동하도록 유인하기 위해서는 적절한 보상기준을 사용할 수밖에 없다. 조직을 움직이는 최소 단위는 개인이며, 이들의 활동에 의해 전략의 달성 여부가 결정된다고 해도 과언이 아니기 때문이다. 따라서 개인의 성과에 영향을 미치는 요인을 발굴하고, 조직과 개인의 성과를 연계시키는 작업이 성공적으로 이루어져야 비로소 조직이 소기의 성과를 달성할 수 있게 된다.
샬롯시는 시와 각 부서가 추구하는 성과목표들을 개인의 업무와 연계시키는 작업을 진행하였고, 이를 통해 개인 단위까지 BSC의 범위를 확대했다. 먼저 각 부서별로 선정된 성과목표와 지표의 달성을 위해 개인별로 목표와 지표를 선정하는 작업이 진행하였고, 360도 다면평가(360°feedback)를 통해 개인의 성과를 평가할 수 있는 근거를 마련했다.
그리고 개인의 성과를 피드백하기 위해 구체적인 성과 상담(performance coaching)을 의무화하도록 하였다. 부서별로 사업성과를 측정하기 위해 다양한 지표들이 선정되었는데, 건설이나 교통 등과 같이 산출물이 명확한 부서와 달리 지원부서의 경우는 내부고객만족도를 중심으로 성과지표를 구성하는 경우가 많았다. 특히 조달 등 일부 서비스 부문에서는 서비스이행계약(Service Level Agreement)을 체결하여, 만족도의 수준 및 지원시기, 지원방법 등에 대한 내용을 명문화하였다.
샬롯시의 경우 부서 단위의 BSC를 개인 단위로 확대하면서 개인별로 목표관리제를 도입했다. 샬롯시의 공무원은 연초에 개인별로 성과목표를 세우고, 평가자와의 주기적인 면담을 통해 개인의 성과 달성 수준을 점검하고, 효과적으로 성과를 달성하기 위해 개선해야 할 점을 지도 받는다.
또한 성과상여금을 통해 직원들에게 동기를 부여하고, 팀 중심의 보상 제도를 운영하여 팀웍을 강화하는데 주력하였다. 하지만 개인 차원의 평가 결과를 인사고과 등에 연계하는 작업은 현재까지 유보된 상태이다.
3) 시사점
앞에서 살펴본 샬롯시의 BSC를 이용한 전략적 성과관리체제의 구축은 다음과 같은 몇 가지 중요한 정책적 함의를 지닌다. 첫째, 중장기적인 비전과 전략을 수립하고, 이를 실행에 옮겼다는 점이다. 우리나라의 경우도 민선자치가 본격화되면서 지방정부 차원에서 비전과 전략을 수립하기 위한 노력이 늘고 있다. 원주시의 경우 원주비전 21 위원회를 구성하여 21세기 원주시의 비전을 “푸르름과 첨단이 함께 하는 도시”로 삼고, 이를 구체화하기 위한 실행계획을 수립한 바 있다. 둘째, 샬롯시는 시의 내부적인 문제를 해결하기 위한 목적에서 전략적 성과관리체제를 구축했다. 반면에 우리나라의 경우 지금까지 도입되고 있는 성과관리에 관한 대부분의 제도들이 중앙정부가 각 지방정부를 평가하기 위한 목적에서 만들어졌다는 점에서 차이가 있다. 현재 미국 GPRA 제도와 유사한 형태로 성과계획서를 작성하여 예산의 효율적인 사용을 도모하고자 하는 성과주의 예산제도의 도입과 BSC의 네 가지 관점을 이용한 목표관리제의 도입, 기존에 추진되어 왔던 심사평가 제도의 강화 등은 지방정부의 성과관리와 밀접한 관련이 있다. 그러나 각각의 제도들을 통합적으로 묶어 주기 위한 노력은 일천한 상태이다. 특히 이들 각각이 기획예산처, 행정자치부, 국무총리실로 나뉘어져 있어 지방정부 차원에서는 이를 단일화하여 관리하는 것이 사실상 어려운 실정이다. 셋째, 샬롯시의 경우 전문 관료였던 Syfert가 10여 년이 넘게 시정을 운영하면서 장기계획을 실행에 옮길 수 있었던 것이 전략적 성과관리체제의 구축이 정착될 수 있는 원동력이 되었다. 반면에 우리나라의 경우 지방정부가 자율적안정적으로 정책을 유지해 갈 수 있는 기반이 약하기 때문에 샬롯시의 경우처럼 장기적으로 지속적인 관심을 갖고 투자하기가 쉽지 않은 상태이다.
참고자료
김상욱, 효과적인 성과평가 시스템, 주간경제 497호, 1998.
류지인, 균형성과표(BSC)를 이용한 수술실 간호부서의 성과평가지표 개발, 2001.
민재형, 균형성과측정과 전략적 학습, 서강경영논총, 2000.
최은석안희정, 지방정부의 전략적 성과관리체제 구축 사레연구, 자치학회보, 한국지방자치학회, 2002.
한민정, 통합성과표에 의한 전략적 성과측정시스템 연구, 한국생산성본부, 1997.

키워드

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