본문내용
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ㅇ 최고기술경영자는 필요에 따라 기술전략회의를 소집하여 기술투자에 대한 결정을 할 필요가 있음.
5.3. 기술투자의 전략적 방향성 결정
ㅇ 현대의 기업경쟁요인은 비용, 속도 그리고 가치로 정의할 수 있음. 즉, 창조성(Value)과 효율성(Cost, Time)임. 창조성과 효율성은 Trade-off관계에 있어 창조성을 극대화하면 효율성 극대화는 달성하지 못하는 문제가 제기됨.
ㅇ 창조성이 높으면 높을수록 그만큼 독창성이 크기 때문에 구체화되지 못할 위험성(실현위험성)이 높으며 반대로 기존제품의 개량과 같은 효율성이 중시되는 경우는 실현위험성은 낮으나 경쟁기업의 신규참여가 쉽고 제품개발도 비교적 용이하기 때문에 경쟁위험성이 매우 높음.
6. 기술경영의 문제점
현재 국내에 기술경영과 관련이 있는 교육과정을 개설한 대학원은 총 18개로 이를 통해 연간 400여명 정도의 인력이 양성되고 있다. 그러나 대부분 일부 기술경영 교과목만이 개설되어 있거나, MBA 교육에 가까운 등 국내 기술경영 교육은 초기단계라고 할 수 있다.
현장 실무자를 대상으로 하는 기술경영 관련 단기 교육 과정은 4개 기관을 통해 연간 1,500여 명이 교육되고 있으나, 교육기간이 4일 이내로 심도있는 교육을 실시하기에는 미흡한 실정이다.
최근 전국 이공계 대학교수를 대상으로 실시한 조사에 따르면 65%가 기술경영에 대해 알고 있는 반면, 18%만이 소속대학내에 기술경영과 관련된 교과목이 개설되어 있다고 응답하였다. 기술경영의 필요성에 대해서는 95%가 도입이 필요하다고 응답하였으며, 전체의 67%가 정규과정으로의 도입을 희망하였다.
ㅇ 기술경영 인적자원의 경우 일반 조직구성원과 다른 특수성을 고려하여 적합한 관리방안이 마련되어야 함.
ㅇ 기술경영 인적자원들은 지적수준이 높고 독립성이 강하며 성취율이 높은 반면, 내성적이며 조직목표보다는 개인적 목표성향이 짙은 과학기술적 목표나 학구적 목표에 더 많은 관심을 갖는 것으로 분석됨.
7. 기술경영 조직관리와 리더십
7.1. 조직의 정의
ㅇ 조직이란 공동목표를 가지고 이를 달성하기 위해 의도적으로 체계화된 구조에 따라 구성원이 상호작용하며 조직자체의 경계를 분명히 함으로써 다른 조직과 구별할 수 있는 집단을 형성하고 외부환경문화에 적응하는 인간의 사회집단
7.2. 연구개발조직구조의 유형
ㅇ 기능형 연구개발조직구조 : 최고위층에서 최하위층까지 단선적으로 획일적인 명령권한체계를 갖춘 조직으로서 규모가 작은 기업에서 채택하는 경우가 많음
ㅇ 위원회형 연구개발조직구조 : 조직규모가 커져 각 조직부문간의 연계와 협력의 필요성이 대두됨에 따라 연구개발조직의 불충분한 점을 보완하고 각 조직부문간의 의견을 수렴하여 합리적인 의사결정을 하기ㅣ 위해 도입. 연구개발위원회는 사장 직속으로 하여 연구소장과 영업부생산부기획부 등의 연구개발 관련 부서장들로 구성하는 경우가 일반적임.
ㅇ 사업부제 연구개발조직구조 : 제품별, 시장별, 지역별 사업부가 분화되어 이것을 기초로 구성된 조직형태. 제품이 매우 다양하거나 제품판매지역이 광범위하여 기능형 연구개발조직의 중앙집중식 관리형태로는 연구개발 니즈를 만족시킬 수 없는 경우에 적용함.
ㅇ 기술개발형 연구개발조직구조 : 기능형과 사업부제의 혼합형태로서 기업 내 각 사업부 밑에 기술개발조직을 두고 이와는 별도로 최고경영자 직속의 기술개발조직을 두는 조직형태임. 시장에서 필요로 하는 간단한 기술개발 및 기존기술의 개량 등의 업무는 사업부형 연구개발조직이 담당하고 기업의 신사업에 필요한 기술개발 및 신규시장에 대한 기술적 대응은 별도로 설치된 기술개발조직이 대응하도록 함.
ㅇ 프로젝트형 연구개발조직구조 : 조직 구성원간 상호작용이 계급에 의한 명령에 의하지 아니하고 동일한 입장에서 수평적 접촉의 형태를 취함으로써 전통적인 기능조직으로서는 업무의 합리화를 기할 수 없는 단점을 보완키 위해 생긴 조직.
ㅇ 매트릭스형 연구개발조직구조 : 그리드 조직이라고도 하며 기능형과 사업부제의 혼합형태로서 기능형 조직의 전문화와 사업부형 조직이 급변하는 기업 환경에의 신속한 대응을 할 수 있다는 장점을 결합시킨 조직. 필요인력을 기능형 조직으로부터 차출하여 사업부형 조직에 소속된 인원과 결합하여 프로젝트를 수행하고 종료 시에는 원래의 소속조직으로 복귀토록 하는 동태적 구조를 가짐.
7.3. 기술경영의 리더십
ㅇ 전략적이란, 환경 분석을 통하여 경쟁자보다 유리한 위치에서 위험을 감수하면서 추진하는 것을 의미함.
ㅇ 전사 기술전략을 수립하여 실행하여 해도 정작 기술투자 실행부문에서는 그것을 가볍게 생각하고 자기부문의 사정에 따라서 기술투자계획을 추진해 버리는 경향이 있음.
ㅇ 기술전략에 입각한 전략적 기술투자를 추진하는 데는 하향식 의사결정이 효과적이므로 기술전략을 입안하는 부문에 어느 정도의 권한이 필요함.
ㅇ 급변하는 환경 속에서 최고경영자는 사업부문의 단기적 이익을 추가하는 경향이 강하며 이런 상황 하에서는 전략 프로젝트 리더가 장기적 관점에서 구체적인 기술개발전략을 수립한다는 것은 불가능함.
ㅇ 그러므로 미래기업의 운명과 궤를 같이 하는 기술전략의 입안과 이에 의한 전략기술투자를 강력하게 추진할 수 있는 전략기술기획부가 필요한 것임.
ㅇ 기술기획부문의 리더십
- 기업의 기술기획기능은 R&D실행부문으로부터 시작되는 상향식이 아니라 경영방침에 입각하여 기술기획부가 하향식 중장기 기술전략을 수립함으로써 시작됨.
- 기술기획부가 작성한 기술전략이 충분히 설득력이 있고 논리적이며, 최고경영자가 기술기획 부문의 책임자를 깊이 신임할 때, 기술투자에 대한 책임과 권한이 자연히 기술기획부로 이동하게 되어 기술전략 실행에 대한 강력한 리더십을 가지게 됨.
ㅇ 최고기술경영자의 기능과 리더십
- 최고기술경영자의 판단을 지원하는 사내 조직이 필요하며 그러한 부문이 바로 기술기획부문임. 기술기획부문은 최고기술경영자의 참모조직이며, 최고기술경영자는 최고경영자의 참모역할을 담당함.
- 최고기술경영자는 기술전략의 총괄지휘자로서 최고경영자로부터 모든 기술전략의 수립실행과 관련한 권한을 위임받아 전사 기술전략에 대한 총체적 책임을 지는 경영자로서 기술전쟁의 총사령관이라 할 수 있음.
ㅇ 최고기술경영자는 필요에 따라 기술전략회의를 소집하여 기술투자에 대한 결정을 할 필요가 있음.
5.3. 기술투자의 전략적 방향성 결정
ㅇ 현대의 기업경쟁요인은 비용, 속도 그리고 가치로 정의할 수 있음. 즉, 창조성(Value)과 효율성(Cost, Time)임. 창조성과 효율성은 Trade-off관계에 있어 창조성을 극대화하면 효율성 극대화는 달성하지 못하는 문제가 제기됨.
ㅇ 창조성이 높으면 높을수록 그만큼 독창성이 크기 때문에 구체화되지 못할 위험성(실현위험성)이 높으며 반대로 기존제품의 개량과 같은 효율성이 중시되는 경우는 실현위험성은 낮으나 경쟁기업의 신규참여가 쉽고 제품개발도 비교적 용이하기 때문에 경쟁위험성이 매우 높음.
6. 기술경영의 문제점
현재 국내에 기술경영과 관련이 있는 교육과정을 개설한 대학원은 총 18개로 이를 통해 연간 400여명 정도의 인력이 양성되고 있다. 그러나 대부분 일부 기술경영 교과목만이 개설되어 있거나, MBA 교육에 가까운 등 국내 기술경영 교육은 초기단계라고 할 수 있다.
현장 실무자를 대상으로 하는 기술경영 관련 단기 교육 과정은 4개 기관을 통해 연간 1,500여 명이 교육되고 있으나, 교육기간이 4일 이내로 심도있는 교육을 실시하기에는 미흡한 실정이다.
최근 전국 이공계 대학교수를 대상으로 실시한 조사에 따르면 65%가 기술경영에 대해 알고 있는 반면, 18%만이 소속대학내에 기술경영과 관련된 교과목이 개설되어 있다고 응답하였다. 기술경영의 필요성에 대해서는 95%가 도입이 필요하다고 응답하였으며, 전체의 67%가 정규과정으로의 도입을 희망하였다.
ㅇ 기술경영 인적자원의 경우 일반 조직구성원과 다른 특수성을 고려하여 적합한 관리방안이 마련되어야 함.
ㅇ 기술경영 인적자원들은 지적수준이 높고 독립성이 강하며 성취율이 높은 반면, 내성적이며 조직목표보다는 개인적 목표성향이 짙은 과학기술적 목표나 학구적 목표에 더 많은 관심을 갖는 것으로 분석됨.
7. 기술경영 조직관리와 리더십
7.1. 조직의 정의
ㅇ 조직이란 공동목표를 가지고 이를 달성하기 위해 의도적으로 체계화된 구조에 따라 구성원이 상호작용하며 조직자체의 경계를 분명히 함으로써 다른 조직과 구별할 수 있는 집단을 형성하고 외부환경문화에 적응하는 인간의 사회집단
7.2. 연구개발조직구조의 유형
ㅇ 기능형 연구개발조직구조 : 최고위층에서 최하위층까지 단선적으로 획일적인 명령권한체계를 갖춘 조직으로서 규모가 작은 기업에서 채택하는 경우가 많음
ㅇ 위원회형 연구개발조직구조 : 조직규모가 커져 각 조직부문간의 연계와 협력의 필요성이 대두됨에 따라 연구개발조직의 불충분한 점을 보완하고 각 조직부문간의 의견을 수렴하여 합리적인 의사결정을 하기ㅣ 위해 도입. 연구개발위원회는 사장 직속으로 하여 연구소장과 영업부생산부기획부 등의 연구개발 관련 부서장들로 구성하는 경우가 일반적임.
ㅇ 사업부제 연구개발조직구조 : 제품별, 시장별, 지역별 사업부가 분화되어 이것을 기초로 구성된 조직형태. 제품이 매우 다양하거나 제품판매지역이 광범위하여 기능형 연구개발조직의 중앙집중식 관리형태로는 연구개발 니즈를 만족시킬 수 없는 경우에 적용함.
ㅇ 기술개발형 연구개발조직구조 : 기능형과 사업부제의 혼합형태로서 기업 내 각 사업부 밑에 기술개발조직을 두고 이와는 별도로 최고경영자 직속의 기술개발조직을 두는 조직형태임. 시장에서 필요로 하는 간단한 기술개발 및 기존기술의 개량 등의 업무는 사업부형 연구개발조직이 담당하고 기업의 신사업에 필요한 기술개발 및 신규시장에 대한 기술적 대응은 별도로 설치된 기술개발조직이 대응하도록 함.
ㅇ 프로젝트형 연구개발조직구조 : 조직 구성원간 상호작용이 계급에 의한 명령에 의하지 아니하고 동일한 입장에서 수평적 접촉의 형태를 취함으로써 전통적인 기능조직으로서는 업무의 합리화를 기할 수 없는 단점을 보완키 위해 생긴 조직.
ㅇ 매트릭스형 연구개발조직구조 : 그리드 조직이라고도 하며 기능형과 사업부제의 혼합형태로서 기능형 조직의 전문화와 사업부형 조직이 급변하는 기업 환경에의 신속한 대응을 할 수 있다는 장점을 결합시킨 조직. 필요인력을 기능형 조직으로부터 차출하여 사업부형 조직에 소속된 인원과 결합하여 프로젝트를 수행하고 종료 시에는 원래의 소속조직으로 복귀토록 하는 동태적 구조를 가짐.
7.3. 기술경영의 리더십
ㅇ 전략적이란, 환경 분석을 통하여 경쟁자보다 유리한 위치에서 위험을 감수하면서 추진하는 것을 의미함.
ㅇ 전사 기술전략을 수립하여 실행하여 해도 정작 기술투자 실행부문에서는 그것을 가볍게 생각하고 자기부문의 사정에 따라서 기술투자계획을 추진해 버리는 경향이 있음.
ㅇ 기술전략에 입각한 전략적 기술투자를 추진하는 데는 하향식 의사결정이 효과적이므로 기술전략을 입안하는 부문에 어느 정도의 권한이 필요함.
ㅇ 급변하는 환경 속에서 최고경영자는 사업부문의 단기적 이익을 추가하는 경향이 강하며 이런 상황 하에서는 전략 프로젝트 리더가 장기적 관점에서 구체적인 기술개발전략을 수립한다는 것은 불가능함.
ㅇ 그러므로 미래기업의 운명과 궤를 같이 하는 기술전략의 입안과 이에 의한 전략기술투자를 강력하게 추진할 수 있는 전략기술기획부가 필요한 것임.
ㅇ 기술기획부문의 리더십
- 기업의 기술기획기능은 R&D실행부문으로부터 시작되는 상향식이 아니라 경영방침에 입각하여 기술기획부가 하향식 중장기 기술전략을 수립함으로써 시작됨.
- 기술기획부가 작성한 기술전략이 충분히 설득력이 있고 논리적이며, 최고경영자가 기술기획 부문의 책임자를 깊이 신임할 때, 기술투자에 대한 책임과 권한이 자연히 기술기획부로 이동하게 되어 기술전략 실행에 대한 강력한 리더십을 가지게 됨.
ㅇ 최고기술경영자의 기능과 리더십
- 최고기술경영자의 판단을 지원하는 사내 조직이 필요하며 그러한 부문이 바로 기술기획부문임. 기술기획부문은 최고기술경영자의 참모조직이며, 최고기술경영자는 최고경영자의 참모역할을 담당함.
- 최고기술경영자는 기술전략의 총괄지휘자로서 최고경영자로부터 모든 기술전략의 수립실행과 관련한 권한을 위임받아 전사 기술전략에 대한 총체적 책임을 지는 경영자로서 기술전쟁의 총사령관이라 할 수 있음.
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