디지털시대의 기업환경 및 구조의 대응방안 조사분석

목차

Ⅰ. 기업 환경의 변화

2. 고용구조의 변화

1) 정보통신산업이 신규고용 창출의 주역

2) 유망 직종의 변화

3. 고용패턴의 변화

4. 디지털 격차(Digital Divide)의 심화

3. 디지털시대 기업 인사의 5대 키워드

1. 네트워크 조직

1) 조직의 경계가 사라지고 네트워크의 형성․소멸이 지속

2) 조직계층이 줄어들고 전통적 위계질서가 붕괴

3) 실시간(Real Time) 의사결정

2. 핵심인재의 확보․유지

1)기업의 가치가 핵심인재 확보여부에 좌우

2) 핵심인재를 회사의 자산으로 유지․관리

3)금전적, 비금전적 측면을 동시에 고려

3. 시가주의 보상

1)내부기준보다는 노동시장의 가치를 반영

2) 철저한 실적중시형 보상체계 도입

3) 스톡옵션을 주요 보상수단으로 인식

4. 개별적 노사관계

1) 개별 근로자의 영향력이 크게 확대

2) 개인별 연봉협상이 보편화되고 개별 노사관계로 전환

3) 조직률이 낮아지는 노조는 새로운 활로 모색

5. 벤처형 기업문화

1) 대기업도 벤처형 문화를 접목

Ⅳ. 국내기업의 대응

1. 인사관리의 기본틀을 개혁

2. 섬세한 인사관리가 필요

2. CEO가 기업이미지를 직접 관리

본문내용

: 일정기간 동안의 원가절감 및 작업능률 향상을 통한 인건비 절감액을
종업원에게 배분하는 제도
* 이익배분제 : 일정기간 동안 발생한 기업의 이익을 사전에 정한 배분원칙에 따라
모든 종업원에게 정기적인 임금에 추가하여 지불하는 성과배분제도
3) 스톡옵션을 주요 보상수단으로 인식
□ 우수인재의 확보유지수단으로 도입이 확산되며 일반사원에게도 적용
- 회사의 가치상승분에 대해 핵심인재와 회사가 성과를 분배
- Fortune 500대 기업의 90% 정도가 장기 인센티브제도의 일환으로 스톡옵션 프로그램을 도입시행중
미국의 250개 상장기업중 제조업은 98%, 금융업은 89%가 스톡옵션을 시행(Frederic W. Cook사의 조사)
- 국내에서는 전자정보통신분야의 벤처기업들이 주로 도입
99년 3월말 기준, 261개사가 스톡옵션 도입을 위해 정관을 개정
(실제 스톡옵션을 실시한 회사는 727개 상장사 중 38개사)
4. 개별적 노사관계
1) 개별 근로자의 영향력이 크게 확대
□ 지식자본을 보유하고 경영자와 대등한 입장에서 일하는 근로자들이 많아지면서 노사의 구분이 모호
- 향후 근로자는 지식을 소유한 자본자산(capital asset)으로 변모하며 조직과 근로자가 서로 필요한 존재로 인식
과거의 근로자는 비용발생 요인이면서 조직에 의존하는 존재로 인식
□ 개별 근로자의 위상이 높아지고 영향력이 증대
- 특히 고용가능성(employabilty)이 있는 인재의 對기업 교섭력이 커짐
2) 개인별 연봉협상이 보편화되고 개별 노사관계로 전환
□ 화이트칼라, 골드칼라 계층이 늘어나고 인센티브, 스톡옵션 등 변동급의 비중이 증가하게 되어 임금결정의 개별화 경향이 가속
□ 개인의 교섭력 증가, 고용환경의 차별 확대 등으로 노사관계는 개별적 관계로 변화
- 고용조건이 단체협약보다는 개별적 고용계약에 의해 결정
- 인터넷 등을 통해 노사간 커뮤니케이션이 원활해짐에 따라 고충 해소가 보다 용이
정보공유의 신속성, 의사결정의 투명성이 실현되면서 기존 갈등요인들이 상당 부분 해소
3) 조직률이 낮아지는 노조는 새로운 활로 모색
□ 인력 다양화 등으로 노조 조직률이 저하
- 다양한 인력과 고용형태가 출현하면서 이해관계가 복잡해지지만 노조는 여기에 효과적으로 대응하기가 어려움
- 기업경영의 글로벌화와 초국적기업과의 경쟁이 심화되면서, 한 지역이나 국가에 기반을 둔 노조는 단체교섭력이 약화되고, 기업측과 협력하려는 성향이 강화
□ 노조는 참여를 통한 「파이」증진에 노력하고 민주화투명화에 주력
- 노조는 조합내 민주화와 운영 투명성 제고, 사회와의 교류 등을 도모
☞디지털시대의 노사관계 변화
- 디지털시대의 근로자 스트레스 축소, 고용가능성 제고를 위한 교육실시 등 새로운 역할을 모색
5. 벤처형 기업문화
1) 대기업도 벤처형 문화를 접목
□ 향후 기업문화의 화두는 디지털 환경과의 정합성 여부
- 급속히 변화하는 「인터넷 환경」을 따라잡는 것부터 시작
□ 대기업이 벤처문화의 장점을 접목시키려는 시도가 증가
- 벤처기업은 구성원의 자발성, 짧은 계층, 빠른 의사결정, 무경계 등 디지털시대에 적합한 속성들을 보유
- 대기업은 권한위양, 분사화, 발탁인사와 파격적 보상 등으로 벤처기업의 인사방식을 도입
지식정보방과 자유토론방 마련, 계층구조 최소화, 소집단(community)의 결성 등
사내 벤처나 분사 등을 제도화하고, 외부 벤처기업과의 연계를 강화하여 자사의 변화를 촉발
□ 활동성과 자율성에 기초한 조직문화를 추구
- 격식과 위계중시 문화의 극복을 위한 노력이 가시화
복장의 자유화, 근무시간의 자율선택제, 자유로운 프리젠테이션 공간 마련, 상호존중의 호칭 사용 등
관리를 적게 할수록 경영성과가 높아진다(GE 잭웰치 회장)
☞대기업과 벤처기업의 조직문화 비교
Ⅳ. 국내기업의 대응
1. 인사관리의 기본틀을 개혁
□ 디지털혁명으로 인해 기존 인사 틀의 전면적 개편이 불가피
- 개인에 초점을 맞춘 「맞춤형 인사」로 전환하고 개인의 시장가치에 상응하여 보상을 차별화
- 직급, 학력, 연공보다는 실적과 능력에 따라 신분처우를 결정하는 「실력주의 인사체계」로 전환
- 현장완결형 인사로 현장에 동기부여를 하면서 발빠르게 대응
□ 핵심인재의 유입과 유출이 균형을 이루도록 하고, 자체 복원력을 가진 오뚜기 모양의 조직구조로 진화
- 현재의 과소유입(입사 희망자 포함)에서 유출입 균형으로 전환
- 전략적 CEO 및 유연하면서 강한 현장이 조직을 이끌고 가는 오뚜기형의 조직을 지향
범용 중간관리층은 경영진으로 올라가거나 전문성 있는 현장인력으로 남아서 생존
☞조직운영의 진화 방향
2. 섬세한 인사관리가 필요
□ 제도를 다양화하고 인력간의 마찰을 예방
- 소외그룹이 늘어나고 조직내 위화감이 높아지는데 따른 부작용 최소화
과거에 경험하지 못한 변혁이 진행되고 있어 조직내 질서가 흐트러지고 혼란이 가중될 우려
□ 노사문제의 양상과 해결방안이 복잡해질 것이므로 보다 「세밀한 관리」를 실시
- 개인별 고충처리시스템을 정비하고 프로세스의 공정성을 강화하여 조직을 안정화
종업원을 재교육시켜 시장가치와 기여도를 제고
□ 외부채용의 한계를 내부인력 재교육으로 보완
- Buy(외부영입)와 Make(내부육성)를 병행
장기적으로 요구되는 핵심인재는 Make가 바람직
- 소위 블랙홀 계층으로 불리는 40~50대 연령층의 부장, 임원급의 사고와 행동패턴을 개혁
□ 전체 인력의 질적 수준 향상을 위해 교육훈련, 자격증 취득, 직무경험 고도화 등의 지원을 강화
- 지식자산의 축적, 인력의 유출 예방차원에서도 종업원 재교육이 중요
- 종업원은 자기개발을 통해 hard worker에서 hard thinker로 변신
2. CEO가 기업이미지를 직접 관리
□ 기업이미지를 전략적으로 관리하여 핵심인재의 유인, 직원의 유출 방지 및 만족도 제고를 도모
- 우수인재를 유인하기 위해서는 매력있는 기업이미지가 필수적
선진기업에서 일반화된 종업원가치 제안제도(employee value propo-sition)를 도입
□ 젊은 CEO 영입이나 인터넷사업 추진 등으로 기업 이미지를 쇄신
- 대외적으로 명성을 얻은 젊은 CEO를 영입하거나 본업과 관련된 인터넷 사업을 추진

키워드

기업환경의 변화,   디지털 시대,   기업환경의 구조