[글로벌경영] 성공적 국제적 M&A 추진전략

소개글

[글로벌경영] 성공적 국제적 M&A 추진전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. M&A 유형
2. M&A 동기
　- 글로벌 M&A는 선택이 아닌 생존전략 사례
3. M&A의 장단점
4. M&A 절차
5. M&A 실패 원인
6. 인수 후 통합관리(PMI) 사례

본문내용

례를 분석해 보면 M&A 거래가 성사된 뒤 합병 후 통합 (Post Merger IntegrationㆍPMI) 단계가 전체 실패의 53%를 차지한다. AOL과 타임워너의 합병도 PMI에서 실패했다. AOL의 기업문화는 중앙집권적인 반면 타임워너는 전통적으로 개별 사업부의 자율권을 강화하는 문화를 강조해 왔다. 합병 후 AOL에서 파견된 피트먼 최고운영책임자(COO)는 AOL의 중앙집권적 경영 방침을 고수했다. 미디어의 경우 사업부별 자율경영에 신속한 의사결정을 무기로 삼고 있는데 이를 이해하지 못한 AOL 측의 경영으로 타임워너 측 인사들이 강한 반감을 표출했고 결국 합병 시너지를 갉아먹는 결과를 낳게 됐다.
정작 M&A를 성사시키고도 PMI 단계에서 실패하는 이유는 무엇보다 복잡성 때문이다. M&A 거래는 임원 회의실에서 몇 가지 보고서와 거래 금액 논의만으로 성공 여부가 결정되지만 PMI 단계는 이와 전혀 다르다. 예를 들어 두 회사 합병을 위한 법률적 검토에서부터 일선 영업조직 통합, IT 통합, 상이한 조직문화 통합, 직급 통합 등 이해관계자도 많아지고 다루는 범위도 넓어진다. 따라서 복잡한 통합 과정 조율에 실패하면 달콤한 신혼은 곧바로 파국으로 치닫게 된다.
IBM이 최근 펴낸 `M&A 승패`에서는 PMI의 성공 포인트로 `통합 제1단계를 100일 만에 끝낼 것`을 제안하고 있다. 합병 후 통합 문제를 성공적으로 수행하기 위해서는 수백 가지 과정을 거쳐야 한다. 이들 중에서 우선순위를 정해 100일 안에 끝낼 수 있는 통합 업무를 해결해 성공 체험을 얻는 게 무엇보다 중요하다는 것. 두 회사를 합치는 것이 쉽지 않다는 이유로 최종 통합까지 수년에 걸친 계획을 세우는 경우도 있다. 문제는 통합을 천천히 하려고 할수록 아무것도 결정지을 수 없고 일이 진행되지 않는 상태에 빠지기 쉽다는 것이다. 이렇게 되면 합병 발표시 좋은 의미의 흥분이 희석돼 관계자의 사기는 저하된다. 합병 초기 잠잠하던 조직 내 암투가 고개를 들고 자리 보존을 위한 치열한 공방이 벌어지기도 한다. 그 과정에서 고객을 잃게 되고 우수한 직원은 회사를 떠나고 시너지 창출을 위한 업무 통합은 내 밥그릇 지키기로 귀결된다. 결국 회사 가치가 점점 떨어지게 되고 합병에 회의적인 사내외 여론이 형성되면서 AOL처럼 파국으로 치닫게 된다.
◆ 합병 지휘관을 M&A 단계에 참여
M&A를 많이 진행한 외국 기업의 경우 합병 후 통합이 아니라 합병 전부터 PMI를 준비한다. 완벽한 통합을 보다 빨리 진행하기 위해 통합 과정을 진두 지휘할 통합 관리자도 미리 선정해 M&A 전략 수립 단계부터 참여시킨다. IBM이 유럽 지역 경영관리자 100명을 대상으로 조사한 결과 M&A를 실시한 기업 중 62%가 거래가 성사되기 이전부터 통합관리자를 선정해 통합 단계에 대한 사전 준비를 하고 있다고 응답했다.
합병 후 통합을 100일 안에 끝내라는 것이 해야 할 일을 적게 하라는 의미는 아니다. 많은 일을 하더라도 관리만 잘하면 시간을 단축할 수 있다. 두 회사가 합병할 때는 통상 세부 과제별로 프로젝트 팀이 구성된다. 예를 들어 인사 IT 영업 생산 법률 재무 구매 등 30개 이상의 프로젝트 팀이 생기며 이들이 다루는 합병 주제도 1000개 이상이 될 수 있다. 이러한 다수의 과제를 관리하기 위해서는 `계기판 관리도(cockpit management)`라 불리는 도구를 사용하면 편리하다. 통합의 각 부문을 가로축에, 프로젝트는 세로축에 표시한 차트를 만든다. 과제별로 진행이 순조로우면 녹색, 조금 문제가 생기면 노란색, 문제가 심각하면 빨간색 등으로 구분해 관리해 나가는 것이다.
◆ PMI의 구체적인 목표 세워야
계기판 관리도와 같은 도구 외에도 복잡한 통합 이슈를 매끄럽게 진행하기 위해서는 다음 세 가지가 필요하다.
첫째, 전체 PMI 과정을 조정할 프로그램 매니지먼트 오피스(Program Management OfficeㆍPMO)를 설치해야 한다. PMO의 기능은 개별 프로젝트의 진행 여부를 관리하는 조직이 아니다. 개별 프로젝트 팀은 자신에게 맡겨진 일만 열심히 수행하면 되고 각 프로젝트에서 수습할 수 없는 경우에만 PMO에서 관리한다. 즉 PMI와 같이 단기간에 성과를 내야 하는 할 때에는 각 프로젝트에서는 전체를 볼 필요가 없으며 전체 최적화 업무는 전적으로 PMO에 맡겨 일을 진행하는 것이다.
둘째, 개별 프로젝트 팀을 하나로 모으기 위해서는 PMI의 구체적인 목표를 세워야 한다. PMI의 구체적인 목표는 흔히 `Day 1(데이 원) 시나리오 작성`으로 알려져 있다. Day 1 시나리오란 합병 후 새로운 회사로 영업을 시작하는 첫날, 이해관계자 입장에서 아무런 문제가 발생하지 않도록 업무 리스트를 정의하는 것이다. 이런 Day 1 시나리오의 키워드는 `원 페이스(One Face)`다. 흔히 합병 후 통합에서 `어느 부서가 없어진다.` `누가 회사를 나가게 된다.`는 내부 이슈가 중요하지만 고객 입장에서는 눈꼽 만큼도 관심 없는 이야기다. 고객 입장에서는 어제와 다름없이 상품을 살 수 있고 전화가 연결되고 애프터서비스가 되느냐가 중요하다. 고객 입장에서 Day 1 시나리오가 작성되어야 하며 원 페이스라는 공통의 목표가 담긴 시나리오야말로 PMI 프로젝트의 기본이 된다.
마지막으로 100일 안에 개별 프로젝트 팀이 성취할 우선순위 설정이다. 우선순위를 설정하기 위해서는 PMO와 Day 1 시나리오를 활용할 필요가 있다. 앞서 말했듯이 100일 내에 개별 프로젝트 팀이 달성하기 어렵고 다른 팀과의 공조가 절실한 일은 PMO에 넘기면 된다. 이어서 이제까지와 변함없는 상황에서 새 회사가 합병 후 첫날을 맞이하려면 어떻게 해야 할지를 생각하고, 거기에서 역산해서 해야 할 일에 최우선순위를 매긴다. 로널드 호프마이스터 IBM 글로벌 파트너는 "합병 후 통합의 성패는 합병 전 통합 준비에 달려 있다"고 강조한다. 지금 M&A 업무를 진행하고 있는 경영자라면 이를 가슴에 새겨야 할 것이다.[출처: 매일경제 2008.02.26]
<참고자료>
매일경제신문, 2008.02.26
이코노미21. 2007.10.01

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