기업변화사례_기업변화 사례-현대오일뱅크

본문내용

적으로 다 바꿔야 성공할 수 있다. 조금이라도 혁신이 성공해서 조직이 안정화되면 그 때부터는 직원이 보수화되면서 저항하기 시작한다.” 라고 말하면서 가시적인 성과를 중요시했다. 퀵윈 제도는 조기성과를 내서 성공하는 습관을 체질화시키기 위한 방법 이였다. 경영진은 액션러닝을 가속화하기 위해 인사평가에 액션러닝 실적을 포함시켰다. 현대 오일 뱅크는 분기별, 연도별 '액션러닝 결선대회'를 열고 가장 큰 경영개선 효과를 거둔 팀을 선정해 매년 약 1억 원을 포상하였다. 또한, 우수 과제로 선정 된 것은 사내 게시판을 통해 사원들에게 공유가 된다. 액션러닝이 인사에 반영된 뒤부터 액션러닝에 대한 관심은 엄청나게 높아졌다. 장비 국산화, 원유 정제 마지막 공정 과정에서 발상의 전환으로 인한 비용 절감, 마지막 불합리한 유류 관련 세제 개편을 추진해 업계 전체 이익을 높이는 방법 등 큰 성과들이 나오기 시작하였다. 2002년부터 시작된 액션러닝 활동을 통해 지금까지 1800여건의 과제를 해갈하였다. 금액상으로 총 1700억 원의 성과를 올린 것으로 집계됐다.
액션 러닝으로 인해 자발적으로 과제를 해결하면서 직원들의 자신감이 높아졌고, 경영 실적도 좋아졌다. 현재는 그간 진행해 오는 동안 발견된 문제점을 개선하여 다시 한번 액션러닝을 업그레이드 하고 있다. 문제해결 프로세스를 보다 정교화 함과 동시에 문제해결 툴을 소개해 실제적인 문제해결에 적용하도록 할 예정이다. 과거 팀 단위로 강제성을 부여해 액션러닝을 부여하졌지만 부서 간 협업을 위하여 CFT(Cross Funtional Team)를 구성을 하였다. 앞으로 액션러닝이 보다 효과적인 문제해결과 학습 도구로 사용될 수 있으리라 판단된다.
6. 강력한 리더십과 벽없는 커뮤니케이션
⑴현장경영 두 배론
서영태 현대오일뱅크 CEO는 그의 자질 중에 현장경영능력이 꼭 들어가야 한다고 평소 생각하고 있다. 회사 실적이나 직원능력을 높이려면 영업 현장이나 생산 공장을 방문하고 고객을 직접 만나 목소리도 듣고 최고경영자 자신의 경영활동을 확인하는 것이 필수적이기 때문이다. 현장방문은 책상에 앉아서 보고받고 서류를 뒤져보는 것보다 훨씬 생생한 정보를 피부로 느낄 수 있고 다양한 아이디어를 찾을 수 있는 매우 좋은 기회라고 생각했기 때문에 서영태 사장은 현장경영을 강조하면서 임원들한테 ‘현장경영 두 배론’을 역설하였다. 현장경영 두 배론 이란 CEO가 현장경영을 한 번 하면 본부장은 두 번, 그 아래 부문장은 네 번을 해야 한다는 것이 두 배론의 핵심이다. 실제로 경기도의 한 주유소의 사장이 2년 후 10주년 행사에 참가해달라는 부탁을 잊지 않고 참가하여 현장경영 두 배론의 좋은 예가 되었다.
⑵감성경영
서 사장은 실패하는 CEO의 조건으로 ‘성공에 안주하는 것, 변화를 거부하는 문화, 조직 내 의사소통의 폐쇄성’이라고 말한다. 즉 반대로 창조적이고 열린 기업문화를 만드는 능력이 매우 중요하다고 말한다. 서 사장은 평소 공간 커뮤니케이션을 위해 문화경영을 펼치는 것도 같은 맥락이라고 생각한다. 결국 CEO란 사람의 마음을 읽어야 하기 때문에 가족초청 임직원 사랑음악회 개최라든지, 임직원과 함께 공연 관람 등의 시간을 갖는다. 문화에 같이 감동하고 공감하면서 상하 관계가 아닌 인간관계를 느끼는 것이다. 서 사장은 리더십이란 곧 설득과 동의어라고 생각한다. 이처럼 감성을 풍부히 하는 문화에 대한 열정은 저 자신이 스트레스를 풀어서 좋을 뿐 아니라 조직 구성원의 다양한 마음을 이해할 수 있고 설득하는데 힘을 발휘하게 해 주기 때문이다. 또한 기업마다 혁신이 큰 이슈이다. 서 사장은 혁신은 일방적 지시나 데이터 전송 같은 차가운 논리가 아니라 따뜻한 감성과 감동에서 나오기 때문에 예술과 문화를 안다는 것은 경영에 커다란 도움이 된다고 설명한다. CEO라면 어떤 어려움이 있어도 결국 성공하리라는 믿음과 열정을 가지는 것이 중요하다고 서 사장은 말한다. 그리고 미래에 대한 막연한 낙관이 아니라 눈앞의 현실에서 가장 냉혹한 사실을 직시할 수 있는 절제된 사고가 필요하다고 그는 생각한다.
⑶학습강조(책읽기)
서 사장이 최고경영자로 취임 후 교육비가 너무 낮게 책정돼 있었다. 당시는 회사가 매우 어려운 상황이었기 때문에 교육비 확보에 앞서 먼저 강화한 것이 바로 직원들의 독서교육이다. 이를 위해 취임 직후 서 사장은 곧바로 사내 독서토론회인 ‘무녀리’에 가입해 적극 지원하였다. 무녀리의 목표는 2주마다 한권의 책을 읽어 1년에 25권의 책을 읽는 것이다. 무녀리 활동이 활성화되면서 이후 각 본부별로 자생적으로 독서토론회가 생겨났고 임원그룹 또한 차에 기름을 가득 채우듯 독서를 통해 지식을 가득 채우자는 의미의 ‘가득채’라는 독서모임을 만들어 운영하고 있다.
사내에 독서토론이 활성화됨으로써 사내 휴게실은 자연스럽게 자율문고로 바뀌었었다. 현재 서울사무소 3곳의 자율문고실에는 2500여권의 각종 도서가 갖춰져 있는 것도 현대오일뱅크의 자랑거리이다
7. 성과와 새로운 도전
1. 성과
⑴본격적인 경영 혁신을 하기전의 Quinn 모델에서는 위계와 질서 문화가 강하게 나타났지만 2004년에는 혁신적, 성과 지향적 문화가 크게 향상.
⑵ 기업 문화 혁신을 시작하면서 목표는 적자폭의 최소화였지만 첫 해에 50억 원의 흑자와 이듬해에는 55억 원, 2004년도에는 404억 원의 흑자를 기록함. 이후에도 흑자행진을 꾸준히 이어가고 있음.
2. 새로운 도전
⑴전자적자원관리(ERP) 시스템을 갖춰 프로세스 효율화와 윤리경영 강화, 업무지원 시스템 개선 등.
⑵2005년 이후 2011년을 목표로 한 ‘비전 2012’를 수립하고 실행함. ‘비전 2012’는 국내 최고의 효율성을 갖춘 석유 정제 및 마케팅 회사가 되기 위해 2012년까지 고도화 설비를 업그레이드한다는 것이다.
⑶서영태 사장은 단계적으로 조직문화를 바꾸기보다 한꺼번에 강력한 추진력을 갖고 문화를 바꾸는 게 성공 확률이 높다고 강조. “변화에는 항상 저항이 따르게 마련인데, 속도를 늦추거나 단계적 변화를 추진할 경우, 작은 변화 후에 다시 제자리로 돌아오는 경향이 생깁니다. 변화는 단기간에 동시다발적으로 해야 합니다.”

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현대오일뱅크,   경영변화,   경영학