직무평가와 임금관리 활용

소개글

직무평가와 임금관리 활용에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

론
이상에서 살펴본 바와 같이 임금수준관리는 대외적인 관계에 있어서 유능한 인재의 확보측면에서 중요한 의미를 지며 또한 유능한 인재의 유출방지측면에서도 중요한 의의를 갖는것이라 하겠다. 따라서 임금은 더 이상 기업의 비용의 일부로서 줄이면 좋다는 인식을 전환하는 것이 중요하다고 하겠다. 기업은 임금을 투자로서 인식하고 임금인상->사기 상승->부가가치의 증대->노무 비율의감소->노사 협력에의한 임금 인상으로 이어지는 고임금 , 저노무비 선순환 구조를 만들어야 한다.
최근 우리나라 기업들의 경우 이러한 임금수준의 관리보다는 각 개인에게 총액을 배분하여 개인간의 임금격차를 나타내는 임금체계의 관리 또는 임금의 계산 및 지불방법에 관한 것인 임금형태관리만을 중요시하는 경향이 있다. 그러나 임금의 관리에 있어서 임금수준관리가 가장 기본적인 것이라는 점을 고려할 때 임금체계나 형태를 고려하기 전에 먼저 임금수준관리가 선행되어야 올바른 임금관리가 이루어 질 수 있을 것이다.
3. 글로벌 인적 자원 관리의 이론적 기초를 설명하고 삼성이 글로벌 경쟁력을 갖추는데 결정적인 역할을 한 글로벌 인적 자원 관리를 설명하시오.
국제인사관리(해외인력관리)
Ⅰ. 서
1. 국제인사관리의 의의
국제인사관리란 다국적 기업의 인사관리를 말한다. 즉 다국적 기업이 본국과 현지국 종업원을 포함한 전체인력의 확보 개발 유지 보상에 관한 체계적이고 계획적인 관리활동이다.
2. 국제인사관리의 중요성
다국적 기업의 경쟁력은 여러 국가에 산재한 생산요소를 최적으로 결합함으로서 달성될 수 있는데 이러한 이질적 자원의 결함은 물리적 결합만이 아니라 상이한 가치와 행위양식을 지닌 사람들의 최적결합과정이기도 하다. 이러한 기능은 본사의 전략적 목표와 가치에 부합되는 현지국 경영자나 종업원을 채용하고 육성함으로서 달성될 수 있다.
Ⅱ. 국제인사관리의 고려점
1. 현지국의 외국기업에 대한 정책
현지국의 고용관계를 포함한 노사관계에 대한 정책과 외국기업에 대한 정책은 인사관리에 직접적인 영향을 미친다.
2. 현지국의 노동시장 사정
필요한 기능인력을 현지에서 조달할 수 없는 경우에는 훈련비용이 많이 소요되며 특히 경영진이나 전문인력이 제대로 형성되어 있지 않은 경우에는 본사의 인력을 파견해야 한다.
3. 현지국의 문화적 특성
문화적 차이에 따라서 집권화 전략을 수용하는 정도가 다르기 때문에 반드시 현지국의 문화를 고려해야 한다.
4. 조직의 국제화 단계고려
국제화의 단계에 따라서 ①초기에는 집권화전략을 구사하고 ②점차 분권화와 ③지역화를 거쳐서 ④범세계적 네트워크를 구축하는 것이 바람직하다.
5. 기타
제품과 기술의 특성 및 조직내부 인적자원의 역할을 검토하고 본사의 철학과 이념 정책 동일한 고과기준을 사용하지 못함을 인식하여야 한다.
Ⅲ. 국제인사관리 직능별 접근
1. 의의
국제인사관리는 본사에서 해외파견사원을 어떻게 대우하며 이들을 귀국후 어떻게 처우해야 하는가, 해외인력을 어떻게 관리해야 하는가가 중요한 과제이다.
2. 현지인 관리
1) 현지인 선발관리
현지인의 충원은 각국의 노동시장에 부합되는 충원절차를 따라야 한다. 현지인을 고용하는 경우 선발도구에 문화적 차이를 고려하고 외국깁업의 호의성여부 자질 기술수준등을 고려해야 한다.
2) 현지인 교육훈련
본국에서 사용하는 훈련프로그램은 현지국의 문화적 가치와 부합하지 않을 수 있다. 따라서 각국의 문화적 가치와 규범에 부합되는 훈련이 중요하다.
3) 현지인 평가
인사고과에 있어서도 평가요소 및 평가방법에 문화적 차이를 고려해야 한다. 동양권의 집합주의적 문화에서는 집단의 조화 응집성이 중요하지만 서구의 경우 개인성과가 중요한 평가요소이다.
4) 현지인 보상관리
현지인은 낮은 승진기회대신에 임금에 관심이 높으므로 현지 타기업 보상수준보다 높은 수준을 유지하여 불만을 줄이고 노조의 반발도 예방할 수 있다.
3. 해외파견인관리
파견인 관리를 잘못하는 경우 경제적 손실 기업이미지 손실 등의 문제가 있으므로 이는 매우 중요하다.
1) 파견인 선발관리
파견인은 본사의 기업목표달성과 현지국의 이익을 동시에 고려해야 하고 이질적인 문화에서 적응해 나갈 수 있어야 한다. 따라서 파견인을 선정함에 있어서 이 문화 등 현지적응능력, 어학능력, 업무수행능력, 개인적 특성 등을 고려해야 한다.
2) 파견인 교육훈련
파견인의 교육훈련은 문화충격을 줄이기 위한 이문화습득훈련, 현지적응훈련, 그리고 현지어학훈련 등을 내용으로 한다. 교육시기는 파견 이전 이후로 나누어 실시하는 것이 좋다.
3) 파견인 평가
평가요소에 파견인의 성과에 영향을 미치는 다양한 요인들과 업무특성을 고려하고 객관적 정보와 더불어 다양한 사람들로부터 정보를 입수하여 평가하는 것이 바람직하다.
4) 파견인 보상
파견에 지원하도록 유인을 제공하고 본사와 형평성을 고려해야 한다. 현지에서 받는 급여는 주재국의 물가수준등을 감안하고 복리후생으로 주택 및 차량제공 자녀교육비등을 제공할 수 있다.
5) 귀국후 관리
파견기간동안 달라진 새로운 환경에 적응하는 문제가 발생한다. 무엇보다 본사재진입시 신분상 어떤 대우를 받는가가 본인에게 중요하다. 귀환하는 직원의 직위를 마련해주고 경력을 인정하는등 장기적 경력계획이 이루어져야 그들의 경험과 지식을 활용할 수 있다.
Ⅳ. 국제인사관리 방안
1. 국제인사관리전략
기본적약에는 ①자국중심 ②현지중심 ③세계중심전략의 방향이 있다. 최근 현지중심 세계중심전략으로 변화하는 경향을 보이나 이는 기업 각자의 전략적상황이 고려돼야 한다.
2. 글로벌관리인력개발
출신국과 무관하게 전세계적으로 유능한 인력을 확보개발하는 정책이 요구된다.
3. 본사의 세계화
해외근무경험자를 활용하든가 타국관리자를 활용하고 해외근무와 경력개발을 면제하여 본사인력을 세계화시켜야 한다.
Ⅴ. 결론
해외근무자들을 효율적으로 관리하는 동시에 본국 중심의 관리방식에서 벗어나 세계화와 현지화를 조화시킬 수 있는 전략으로의 전환을 준비해야 한다. 현지 적합적인 의사결정을 하고 이를 실행에 움직일수 있는 글로벌 인력확보와 개발이 국제화의 성패를 좌우한다.