한국기업의 해외진출 성공사례!!!

소개글

한국기업의 해외진출 성공사례!!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. “초코파이”의 중국진출 - (주) 동양제과

○ 해외시장 진출

1990년대 중반부터 제과부문의 글로벌 비즈니스를 적극적으로 추진해 온 오리온그룹은 현재 동양제과를 중심으로 해외사업부문에서 괄목할만한 성과를 보이고 있다.

동양제과는 1995년 수출 1천만불 탑을 수상한 이래 지속적으로 수출물량 및 지역을 확대하며 제과수출사업을 강화하는 한편, 해외 생산 현지화 작업을 적극적으로 추진하는 글로벌 네트워크 구축에 역량을 기울여 왔다. 현재 동양제과는 중국 하북성 랑팡경제기술개발구에 현지법인인 오리온식품유한공사(Orion Food Company., Ltd)를 통해 연산 2,000만 달러가 넘는 대규모 초코파이 및 카스타드, 껌 공장을 운영하고 있으며, 중국 화남권의 중심인 상해에도 3년간 4,000만 달러를 투자해 대규모 종합제과공장을 건설한다는 계획으로 2001년 7월 착공식을 거행, 2002년 6월 완공을 목표로 하고 있다. 동양제과의 중국 현지법인은 중국 진출 2년만에 흑자를 기록함으로써 중국에 진출한 해외 글로벌 기업 중 가장 성공한 사례로 손꼽히고 있다. 동양제과는 향후 중국에서의 성공적인 안착을 통해 러시아를 중심으로 한 동구유럽권, 베트남을 중심으로 한 동남아시아권역에도 생산공장을 건설해 현지 네트워크를 더욱 강화해 나감으로써 오는 2004년까지 제과 해외사업에서 1억 달러의 매출을 달성한다는 계획이다. 현재 동양제과는 오리온초코파이를 비롯한 50여 종의 제품을 동남아시아, 유럽, 남미, 오세아니아, 아프리카 등 50여 개국에 수출하고 있습니다.

○ 현지 마케팅 전략

․수출 포커스 정책

'주력시장과 주력제품에의 집중화'라고 말할 수 있는 이 정책은 국내 1위의 경쟁력을 갖고 있는 초코파이를 전략상품으로 선정하고, 본격적인 초코파이 수출 강화에 들어가게 했다. 이에 따라 러시아, 대만, 중국을 주력시장으로 각종 시식회, 판촉행사, 광고 등의 마케팅 전략을 강화해 나가기 시작했다. 또한 기존 'CHOCOLATE-PIE' 'ORION CHOCO-PIE' 등으로 다양하게 주문되어 제작, 수출되던 초코파이의 명칭을 'ORION CHOCO PIE'로 통일했으며, 패키지도 내수용과 같은 BLUE 계통에서 RED 계통으로 MAIN COLOR를 변경해 단일 디자인을 도입했다. 또한 표기도 기존 영어와 아랍어에서 중국어, 러시아어를 추가로 제작 표기하기 시작했다. 이와 함께 제품도 12개입 1종에서 6개입 및 10개입으로 2종을 추가해 각국의 요구에 부응하는 다양화 정책을 펴나갔다.

․글로벌화 전략

94년까지 초코파이의 수출 성공 가능성을 모색한 동양제과는 95년에 들어서면서 초코파이에 대한 글로벌 전략을 본격적으로 추진하기 시작한다. 동양제과의 이해 수출기본 전략은 첫째, Sole Agent System(By Different Country＆Item), 둘째, Direct Business(With Local Distributor), 셋째, Long Term Business(Based On Mutual Credibility)로 요약된다. 이러한 기본전략에 따라 동양제과는 수출코스트를 낮추어 가격경쟁력을 강화하고, 바이어 관리에 성공적으로 대처하는 한편, 물류의 단일체제를 구축함으로써 초코파이의 글로벌화 전략을 단계적으로 추진해 나가기 시작했다. 우선 동양제과는 '95년 초코파이 수출규모를 '94년 478만 불에서 '95년 741만 불로 55%를 UP시켰다.(실제 95년 초코파이 수출은 1,400만 불에 달했다) 수출국가도 10개국에서 20개국('95년말 기준 32개국)으로 늘리며 잠재적 유망 신시장을 적극적으로 개척해 나가기 시작했다. 또한 지역전문가를 양성, '지역팀제'를 구축하며, 언어권별 인력을 보강해 나가는 한편, 무역업무의 자동화 시스템을 구축해나갔다.

․시장 개척

동양제과는 시장을 개척할 때, 수출 주력지역과 초코파이 아이템을 결부시킨 것이다. 초코파이가 국내에서 가장 잘 먹혀들었던 우리의 70년대 국가를 수출 중점지역으로 선택한 것이 그것이다. 개발도상국에 진입해 있거나 강대국이지만 경제적으로 선진적이지 못한 나라들 예를 들면, 중국, 러시아, 동남아, 몽골, 동구 등과 같은 나라를 주요 타겟으로 잡았다는 것도 초코파이가 세계화 제품으로 자신감을 가지는데 큰 기여를 하였다. 개척시장을 정한 다음에는. 각종 식품전시회에 참가해 제품 알리기에 주력하는 한편, 자체적으로 초코파이 시식회를 개최하며, 적극적인 시장개척을 추진한 것이다. 또한 현지문화에 대한 이해가 시장개척에 절대적이다는 방침에 따라 '문화감수성 교육'이라는 자체개발 교육프로그램을 실시하기 시작했다. 이 교육은 그 나라의 역사, 문화, 생활방식, 관습, 종교, 언어 등을 총망라한 교육내용으로 현지문화를 이해하는데 필요한 모든 사항을 교육시키는 것이다. 해외마케팅을 강화하기 시작한 94년부터 동양제과는 많은 시장개척 비용을 투자했다. 96년 12월 동양제과는 그 동안 러시아에서 수출이 편중된 극동지역의 한계를 넘어 모스크바를 중심으로 한 시베리아, 동구쪽으로의 시장확대를 위해 모스크바 TV에 초코파이 광고를 시작했다. 95년 2월엔 중국 천안문 광장에 초대형 초코파이 입간판을 설치했으며, 베이징 중심가의 대형슈퍼를 통해 시식회도 자주 가졌다. 또한 동남아시아의 베트남, 미얀마, 인도네시아 등지에서도 각종 박람회 및 전시회에 참가하며 초코파이 알리기에 주력했다. 이제 이 나라 어디를 가도 초코파이를 볼 수 있게 되었으며, 모르는 사람이 없게 되었다.

본문내용

했다. 또한 고용확대를 위해 각국 정부가 적극적인 외국인 투자 유치 정책에 나서고 수입 규제를 강화함에 따라 현지 생산판매 체제를 구축해야 할 필요성이 높아지고 있었다. 여러 동유럽 국가 중에서 폴란드는 정치경제가 안정되어 있고 시장 잠재력이 높으며 인력도 우수한 편이다. 그리고 동유럽 경제의 중심지이며 기술력도 있기 때문에 동유럽 국가 중 투자 유망성이 매우 높은 곳으로 평가되었다.
○ 현지 마케팅 전략
제품 전략
대우전자의 제품 전략은 선진국 기업이 판매하고 있는 다기능 고급제품이 아니라 기본 기능에 충실한 제품을 개발하고 복잡한 기능의 삭제에 따르는 가격 거품을 제거함으로써 적정한 가격으로 제품 차별화를 이루려는 전략이다. 다시 말해 소비자에게 필요없는 기능은 삭제하는 대신 대우가 자신 있는 기술을 바탕으로 고장률이 낮은 기본 사양 품목을 개발하자는 것이다. 이는 곧 중고급 품질 수준에 경쟁력이 있는 가격으로 고부가가치의 제품으로 승부를 걸겠다는 전략이다. 따라서 대우전자의 표적 시장은 최고급 제품을 구매하는 고소득 계층 소비자가 아니라 시장 경제 전환 후 소득이 크게 늘어난 중.상류 계층인 것이다. 또 대우전자는 단기적인 영업실적보다는 브랜드 이미지 투자를 통한 장기적 시장 기반을 구축하는 데 주력하였다. 이를 위해서 우선 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 이러한 노력은 특히 현지 대우 자동차 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다. 이와 병행하여 대우전자는 주문자 상표 판매를 가급적으로 지양하고 대우 브랜드의 판매를 확대하고자 노력하였다. 동유럽 시장 진출 초기인 93년에 브랜드 판매 비율이 30～40%에 그쳤으나 97년까지 70% 수준으로 끌어올리겠다는 것이 대우의 전략이었다.
유통 전략
대우전자는 본부의 현지화를 통해 통합 2소싱과 통합 마케팅으로 생산과 판매의 효율성을 제고시키는 전략 사업 단위별 운영 전략을 수행하고 있으며 여기에는 미주 전략사업단위, CIS 전략사업단위, 유럽연합 전략사업단위가 포함된다. 따라서 유럽연합 전략사업단위에서 유럽지역의 모든 생산과 판매법인을 관장하고 계획.집행.통제에 관한 권한을 위임받고 있다. 현지에서 대우전자의 유통 전략은 대우 브랜드의 판매를 늘리기 위해서 직접 유통을 늘리고 있는데 현지 판매법인에 2～3명의 주재원을 파견하고 현지 판매 관리인 30～40명을 고용함으로써 판매를 일임하고 있다. 현지 딜러들은 자체적으로 5～6개 정도의 매장을 가지고 있는데 그들이 현지 소매업자들을 통해 일반 매장네 공급하기도 한다. 한편 애프터 서비스는 현지 판매법인이 1～2개의 서비스 대행사와 계약을 맺어 이 대행사가 애프터 서비스 센터를 관리하도록 하고 있다.
촉진 전략
대우전자의 촉진 전략은 풀(Pull)전략에 중점을 두고 있다. 구체적으로 대우의 촉진 전략은 대우의 인지도를 높이는 데 있으며 현지에서의 광고촉진을 효율적으로 펼치기 위해 현지 에이전트를 적극 활용하는 전략을 사용했다. 주로 광고 메시지는 탱크주의를 앞세우며 인쇄, 방송, 옥외 광고, 전시회 등의 광고 매체를 토해 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 대우의 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다 대우의 브랜드 인지도는 대우 자동차 현지 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다고 한다. 최근에는 현재의 광고 범위를 좀 더 넓혀 제품별 광고 쪽에 많은 관심을 기울이고 있는 실정이다.
가격 전략
유럽에서 대우전자의 가격 전략은 저렴한 가격에 양질의 제품을 공급하는 것이다. 이 전략은 동유럽 시장 점유율을 늘려 장기적으로 승부하겠다는 전략이다. 앞에서 설명한 바와 같이 대우는 제품이 가지는 본연적 기본 기능에 충실한 제품을 적정한 가격으로 책정하여 제품의 가치를 높이는 전략을 사용하였다. 따라서 가격 수준도 선진국 제품과 현지 제품 사이의 중간 수준으로 책정된 것이었다. 구체적인 가격 결정은 해외 현지 법인의 자율에 맡겨져 있으며 최종 소비자 가격은 딜러와 소매업자가 자율적으로 책정하게 되어 있다.
○ 대우전자의 성공요인
대우 브랜드에 대한 촉진 활동의 성공
마케팅 측면에서 보았을 때 95년은 유럽 진출 후 꾸준히 전개해 온 대우 브랜드에 대한 촉진 활동이 일정한 성과를 드러냈다고 볼 수 있다. 여러 매체를 이용한 과감한 광고 전략이 현지 소비자들에게대우 〓 탱크주의라는 강력하고 우호적인 인식을 심는데 일조했다.
기본 기능에 충실한 제품의 개발
동유럽 시장의 소비자 욕구와 기호를 감안하여 큰 효과를 얻었으며 무엇보다도 소위탱크제품의 개발이 대우가 현지에서 성공할 수 있었던 큰 요인이라 할 수 있다.
동유럽지역본부의 현지화 노력
지역팀별 운영전략과 전략사업단위별 운영전략을 이용한 본부의 현지화 노력이 성과를 거두었다고 볼 수 있다. 현지 통합 소싱과 마케팅을 통해 생산과 판매의 효율성을 제고시킬 수 있었다는 점이 성공의 포인트이다. 특히 현지 마케팅, 현지 생산법인, 현지 판매법인, 현지 현금 흐름, 현지 재투자, 현지 판매 조직만, 딜러 등과의 유기적인 관계를 위한 대우전자의 투자는 국내 다른 기업에서 찾아 보기 힘든 과감한 노력으로 평가된다
○ 현재 동유럽 진출 현황
대우전자는 가정용 전자 및 전기 제품을 국내와 해외 시장에서 생산하는 제조업체로서 95년 매출액이 40억 달러를 넘어서고 있으며 해외 판매법인 25개소, 해외 생산 법인 20개소, 지사 및 연구소 30개소의 네트워크를 구축하고 있다. 대우전자는 해외 영업을 6개의 지역별 운영팀 즉 미주, 중국일본, 중동아프리카, 아시아, 유럽 및 CIS로 차별화하고 , 3개의 전략사업 단위 체제를 축으로하여 통합 글로벌 소싱과 마케팅을 통해 영업의 효율성을 극대화한다는 전략을 추진하고 있다. 유럽지역을 담당하는 운영 5팀은 서유럽 중심의 유럽 연합과 동유럽권을 중신으로 한 CEFTA로 구분하여 운영을 하고 있는데 그러면서도 유럽 연합지역과 CEFTA간의 상호 연계를 가지고 생산.판매 활동을 하고 있다. 특히 컬러 TV 생산에서는 풀란드의 뎀풀 공장, 프랑스의 뎀사 공장, 루마니아의 데롬 공장이 해외 부품 업체 및 본국의 구미공장과의 상호 긴밀한 조달 체계를 통해 생산비를 절감하고자 하고 있다.

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