<위기때 필요한 인재채용비법>!!!

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<위기때 필요한 인재채용비법>!!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

인재채용, 경기침체, 수요예측, 후보풀, 채용과정

기업들은 경제 위기로 비용 절감이 불가피하거나 생존 자체에 매달려야 할 때 인력을 감축한다. 그러나 과거 역사를 돌이켜보면, 경제난이 잠잠해진 후 몇 달만 지나면 인력 채용 문제로 골머리를 앓는 기업들이 많다.

2001년 9·11 사태 이후를 보자. 당시 세계 경제 전망은 암울하기 그지없었다. 미국은 아프가니스탄과 전쟁에 돌입했고, 엔론이 쌓아 올린 유리의 성은 무너져 내렸다. 다른 기업에서도 엔론과 비슷한 회계 부정 사건이 줄줄이 터졌다. 사스(SARS)의 공포는 아시아를 강타했다. 2003년에는 이라크 전쟁까지 발발했다. 세계 경제는 침체에 빠졌고, 위기에 처한 기업들은 가장 경쟁력 있는 인재들만을 회사에 남겨뒀다.

하지만 이 와중에도 조직을 정비하고 자사의 인력 상황 점검을 마친 명민한 기업들은 인재 유치 시장에서 유리한 위치를 점했다. 이 기업들은 남들보다 앞서 미래에 대비한 인재 충원에 나섰다. 2003년 6월에 이르자 치열한 인재 쟁탈전이 벌어졌다. 이후 기업들은 경기 침체가 시작된 2008년까지 인재 유치에 총력을 기울였다.

역사는 반복된다. 우리의 조사에 따르면, 불황이 끝나지 않은 지금도 대부분의 글로벌 기업들은 특히 신흥 시장에서 인재난을 경험하고 있다. 즉 은퇴하는 베이비붐 세대 임원진을 대체할 젊고 유능한 관리자를 찾는 데 어려움을 겪고 있다.

우리는 이 글에서 인재 고용과 기업의 장기 실적 간의 관계를 조사했다. 우리의 조사 및 다른 권위 있는 조사 내용들을 바탕으로 최고위급 관리자를 고용하는 가장 효과적이고 효율적인 방법을 제시하고자 한다(조사 소개 참조). 우리가 아는 한, 이 글은 인재 채용에 관한 일련의 실무 지식을 모두 기술한 최초의 글이다.

이 글에는 인력 채용의 전 과정이 7단계로 나눠져 있다. 바로 △신규 채용 수요 예측 △업무의 세부 내역 파악 △채용 후보 풀 구성 △후보자 평가 △계약 체결 △신규 채용자의 기업 내 융화 △채용 과정의 상세한 검토 및 평가다.



우리의 조사는 상위 3등급에 해당하는 인재 즉 최고위급 경영자, 그의 직속 하위 경영자, 직속 하위 경영자의 직속 하위 관리자 채용에 초점을 맞추고 있다. 우리는 이들을 ‘최고 X 집단’이라 일컫는다. 이때 X는 기업 내 지도층 풀을 구성하는 고위 경영자의 수를 뜻한다. 이 풀의 규모는 다양하다. 중소기업에서는 20∼50명, 대규모 다국적 기업에서는 최대 1000명에 이른다. 우리의 조사는 내부 채용이 아니라 주로 외부 채용 인재에 관해 다루고 있다.

물론 현재 인력 감축이라는 그다지 유쾌하지 못한 방침을 고려해야 하는 경영자에게는 인재 채용 문제가 시급히 고려해야 할 일이 아닐 수 있다. 그러나 미래에 어떠한 상황이 펼쳐지건 한 가지 사실은 분명하다. 인재를 채용하고 보유하는 법을 배운 기업만이 향후 경쟁 우위를 차지할 수 있다.


인재 채용 현실은 ‘낙제점’
대부분의 기업들은 상황이 절박해진 다음에야 인재 고용에 나선다. 때문에 그들은 제대로 된 인재 채용을 하지 못한다. 글로벌 기업의 최고경영자(CEO) 50명 및 다수의 경영자 채용 컨설턴트들을 대상으로 조사한 결과, 우리는 인재 채용이 놀랄 만큼 모호한 과정으로 이뤄지고 있음을 파악했다. 응답자들은 주관적인 선호도나 잘못된 가정에 근거한 조직의 전통에 크게 의존하고, 이를 당연하게 생각했다.

조사에 응한 경영자들은 바람직한 신규 채용 인재상에 대해 서로 다른 관점을 지니고 있었다. 내부 인재를 채용할 것인가, 외부 인사를 영입할 것인가, 채용 과정에 누가 참여해야 하는가, 어떠한 평가 툴이 가장 적합한가, 성공적으로 인재를 채용하고 보유하려면 어떻게 해야 하는가에 대해 저마다 다른 의견을 털어놓았다.

본문내용

절대 안 된다. 이때 신규 채용자의 실패 확률이 높아지기 때문이다.
입사 후 2년 내에 회사를 떠난 관리자급 신규 채용자의 40%는 ‘기존 조직과의 융화에 어려움을 겪었다’고 답했다. 신규 채용자의 업무에서 차지하는 융화의 비중이 클수록 이직률이 높았다. 예를 들어 최고운영책임자(COO)는 최고기술책임자(CTO)나 최고재무책임자(CFO)보다 사내 관계의 영향을 더 많이 받는다.
2007년 가을 2000명의 HR 및 교육 부문 관리자를 대상으로 한 노베이션 그룹의 조사 결과, 신규 채용을 한 기업의 3분의 1이 ‘전체 신규 채용자의 10∼25%가 1년 내에 회사를 떠났다’고 답했다. 순서별로 나열한 이직 요인은 △회사의 비현실적인 기대 △조직의 업무 처리 방식을 파악 못함 △직속 상사와의 커뮤니케이션 실패 △소속감과 목표 의식 부재 △부적합한 기술 △자신의 업무와 조직의 연계성을 이해하지 못함 △주요 직원들과의 관계 형성 실패 등이었다.
신규 채용자를 자사 조직 문화에 체계적으로 융합시킨 기업은 직원들의 이직률이 낮다. 신규 채용자들의 사명감이나 업무 만족도 또한 타사에 비해 높다. 성공한 기업들은 신규 채용자들이 그들의 부서 및 회사 내 다른 부문에 적응할 수 있도록 한발 앞선 조치를 취한다. 즉 신규 채용자가 아직 업무를 시작하기도 전인 면접 과정에서부터 융화 작업을 시작한다.
이런 기업은 신규 채용자가 입사한 후 처음 몇 개월 동안, 신규 채용자의 직속 상사와 HR 관리자가 신규 채용자의 적응 상태를 정기 점검한다. 일부는 다른 기업을 인수할 때 사용하는 세밀한 융화 계획을 세운다. 이는 정해진 수순에 따라 이뤄지며, 정기적으로 관리자에게 보고된다.
특히 최고의 기업들은 조직 내에서 가장 뛰어난 인재들을 신규 채용자의 멘토로 지명한다. 기업 문화에 정통한 이들 멘토는 신규 채용자가 조직 문화에 완전히 익숙해질 때까지 도와준다. 우리는 신규 채용자가 업무를 시작하기 전에 강력한 잠재력을 지닌 멘토를 만나게 해주라고 기업들에 강력히 권하고 있다. 멘토가 일시적인 친구가 아닌 지속적인 보호자 역할을 수행해야 신규 채용자가 조직에서 편안함을 느낄 수 있다.
신규 채용자의 업무 성과에 관계없이 입사 첫해에는 반드시 멘토, 직속 상사, HR 담당자와 정기적으로 만나게 해도 좋다. 이를 위해 기업은 다음 4가지 문제를 고려해야 한다. 신규 채용자는 적절한 지원을 받고 있는가? 그는 조직 내에서 적절한 관계를 형성하고 있는가? 신규 관리자는 우리 회사의 비즈니스 모델을 이해하고 있는가? 업무 성과에서 진전 기미가 나타나고 있는가?
이와 같은 정기 점검이 없다면 신규 채용자는 체면이 깎일까 두려워 도움 요청을 망설일 수 있다. 따라서 치어리더가 아닌 코치의 역할을 수행하도록 회사가 멘토를 교육시켜야 한다.
[HBR TIP] 우리의 조사
우리의 조사는 2가지 주요 연구에 근거하고 있다. 2007년에 이뤄진 첫 번째 연구는 글로벌 기업의 CE0 50명 및 HR 관리자들에 대한 면접과 현행 HR 업무 관행에 대한 정량 조사를 기초로 하고 있다. 이 조사에 참여한 기업들의 채용 인원을 합하면 300만 명에 달한다. 합산 연간 수익과 시가총액은 각각 1조 달러와 2조 달러 이상이었다. 업종별로는 산업, 첨단 기술, 생명과학, 금융 서비스, 소비재, 서비스업 등 주요 업종이 모두 참여했다. 지역적으로도 북미, 중남미, 영국, 독일, 프랑스, 중동, 인도, 중국, 호주 등 거의 모든 지역이 조사에 참여했다.
두 번째 연구는 2008년 가을에 이뤄진 경영자 구인 컨설턴트 대상 조사다. 응답자들은 500여 기업들의 인재 관리 현황에 대해 답했다. 응답자의 67%가 채용 분야에서 10년 이상 경력을 쌓았으며, 59%는 10년 이상 특정 산업의 인재 채용에 관한 전문성을 키워왔다. 설문 조사는 후보 선정, 채용, 융화, 인재 관리 등 현행 채용 방식에 대한 광범위한 시각을 도출하려는 목표로 만들어졌다.
우리는 이 글을 쓰면서 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 저서<위대한 인사 결정>을 위해 실시한 조사를 참고했다. 마찬가지로 보리스 그로이스버그, 앤드류 맥린, 니틴 노리아가 HBR 2006년 5월 호에 게재한 ‘리더는 휴대용인가?’를 위해 실시한 조사도 참고했다. 우리는 인재 채용 및 후보자 선정에 관한 주요 학술 문건들도 검토했다.
7단계 채용 과정의 검토 및 평가
훌륭한 채용 및 융화 과정은 부적합한 사람을 채용할 가능성을 줄여준다. 하지만 가능성을 최소화한다고 해서 그것을 완전히 배제할 수 있다는 뜻은 아니다. 부적절한 사람을 채용했을 때 현명한 기업들은 그들을 신속하게 해고한다. 최소 1년 이내에는 해고해야 한다. 1년은 새로운 관리자가 커다란 성공을 이뤄내기에는 짧은 시간이지만, 무능함을 드러내기에는 충분한 시간이다.
‘채용 성공률’을 높이려면 자사의 채용 과정을 정기적으로 검토하고 평가해야 한다. 인포시스, TCS, 위프로 등 인도 정보기술(IT) 회사들은 자사의 금융 체계를 감독할 때와 같은 수준으로 채용 절차를 검토하고 평가한다.
신규 채용자를 평가하는 일 외에도, 최종 선택까지 물망에 올랐던 다른 사내외 후보들의 행보를 파악해야 한다. 채용되지 않은 후보들이 회사에 입사했다면 어떨지를 가정하는 일은 쉽지 않다. 하지만 지금 그 자리를 차지한 후보와 최종 선택에 올랐던 후보들이 각각 어떻게 활동하고 있는지를 비교하는 일은 상당한 의미가 있다. 이 비교가 신규 채용자에 대한 확신을 주는지, 잠시 머뭇거리게 하는지를 살펴보라.
정기적인 평가는 조직 내에서 인재 평가에 뛰어난 역량을 보이는 사람들이 누구인지 발견하도록 해준다. 면접관들에게 평가 결과에 대해 포상하거나 책임을 묻겠다고 공표하라. 이는 그들에게 다음번에는 반드시 더 나은 성과를 거두겠다는 의욕을 불러일으킨다.
고위 경영자 채용을 앞두고 있는 기업은 과거보다 더 나은 인재 채용 결과를 거둘 수 있다. 반드시 그래야만 한다. 우리는 기업들이 이 글을 통해 채용 과정의 전반적인 질을 높이고, 자사의 채용 절차를 재평가하기를 바란다. 그래야만 ‘인재 경영’이 공허한 울림에 그치지 않고 현실로 나타날 수 있다.

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