<6시그마 경영혁신>!!!

소개글

<6시그마 경영혁신>!!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

그리스 문자인 시그마(σ)는 공정 또는 절차의 산포를 나타내는 통계학적 용어로 표준편차를 의미한다. 즉 데이터들이 중심으로부터 떨어져 있는 정도를 나타내는 단위다 품질수준 6시그마라는 의미는 통계학적으로는 1백만번에 3.4회(3.4PPM)의 에러가 나는 수준을 가리킨다. 이를 위해 제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로 계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두는 것이다. 품질관리의 정도를 시그마로 나타내는 이유는 제품과 공정에 따라 달라지는 목표 값과 규격한계 값을 통일해 품질수준을 표시하는 단일한 기준으로 사용이 편리하기 때문이다. 서로 다른 공정의 품질수준을 비교하는데도 유용할 뿐만 아니라 품질개선의 정도도 객관적인 수치로 측정할 수 있다.


한국 산업계는 IMF 외환위기와 21세기 글로벌 경쟁 상황에 접어들면서 많은 혁신적인 변화를 보이고 있다. 수많은 기업들이 생존을 위하여 구조조정과 내부 혁신활동에 박차를 가하고 있는 모습이 지금의 우리 현실을 대변하고 있다고도 할 수 있겠다.


산업계는 이러한 현실을 극복하기 위하여 과거 몇 십년 전부터 현장분임조, QC, TQC, TQM, TPM, JIT, BPR 등 많은 혁신활동을 전개하여 온 것이 사실이다, 이러한 혁신 활동들을 통하여 과거의 생산 Capa 중심의 경쟁에서 기술과 원가경쟁으로, 제조 품질중심의 경영에서 총체적 고객만족경영으로 그리고 자체 역량 강화를 위한 차별화 경영을 전개하고 있다, 최근 몇 년 전부터 한국 산업계에는 삼성과 LG의 시범 사업장을 중심으로 6시그마라는 새로운 개념의 경영기법이 도입되었으며, 이를 전 그룹에 확대, 발전시켜 자체적인 경영기법으로 뿌리를 내리고 있는 상황에 이르게 되었다. 과거의 많은 경영기법과 무엇이 다르기에 6시그마경영기법이 생존전략을 논하는 지금의 시점에서 한국의 거대그룹이 기업의 문화로서까지 정착시키려고 하는지 그 이유와 성공하기 위한 전략을 자세히 살펴 보고자 한다.






가. 6시그마 탄생 및 6시그마의 정의
6시그마는 회사들이 구매 주문서 작성에서부터 항공기 엔진 제작에 이르는 모든 업무에서 실수를 최소화하고, 될 수 있으면 가장 초기에 품질상의 오류를 제거하도록 한다. 뒤에서 다시 언급하겠지만, 지금까지 품질 프로그램들은 제조와 서비스, 설계상의 결함을 간파하고 수정하는데 초점을 두었으나, 6시그마는 이것들 보다 폭넓은 개념이다. 즉, 6시그마는 처음부터 결함과 오류가 발생하지 않도록 프로세스를 재창조하는 능력을 갖고 있다. 그렇다면 과연 6시그마는 무엇인가에 대해 6시그마 탄생 배경부터 그 의미를 차근차근 살펴보도록 하자.


6시그마는 모토로라(Motorola)에 근무하던 마이클 해리(Michael J. Harry)에 의해 1987년 창안됐다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈(Bob Galvin)회장 주도로 진행돼온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 6시그마 운동이다. 해리는 모토로라 사내에 설치된 모토로라 대학내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 6시그마는 모토로라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument)가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 GE, IBM, 소니(Sony) 등으로 확산돼 갔다.


창시자 해리박사가 말하는 6 시그마의 정의
첫째, 통계적 측정치(statistical measurement)다. 객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 고객만족의 달성 정도와 방향 위치 등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다. 즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"인 셈이다.


둘째, 기업전략(business strategy)이다.
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.


셋째, 철학(philosophy)이다.
6시그마는 기업내의 사고방식을 바꿔 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 철학이 바로 6시그마다. 이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 실수를 줄이는 일이다. 그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까. 공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다. 그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다. 따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 운동을 펼쳐 나가는 게 좋다.


예컨대 놀랄만한 향상(Quantum Improvement)을 이룬 사업장을 벤치마킹해서 유익한 사례나 방법, 기술 등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다. 종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배이상의 개선을 이뤄낼 수 있다.


프로세스와 고객에게 초점을 맞추는 게 고객만족과 기업번영의 길이다. 종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할 게 아니라 업무 프로세스를 면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 실패요인을 찾아내도록 하는 것도 중요한 성공 요인이다. 적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다. 직원들에게 권한을 위임하는 것도 선행돼야 한다. 일반적인 회사들은 4시그마 수준에 머물러 있다. 반면 세계적인 우량 기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해 있다. 경영실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다. 실적을 객관적으로 측정하지 않는 한 경쟁자들과 비교해볼 수 없다. 현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야 할지도 모르는 심각한 문제가 발생한다. 6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다. 혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다. 바로 그 과정이 6시그마 운동이다.

본문내용

할 때만 성공을 거둘 수 있는 점을 잊지 말아야 한다.
둘째는 마스터플랜에 의한 전략적인 접근이다.
한국기업의 6시그마 운동은 대부분 과제성 프로젝트 개선에 집중돼 있다. 정작 각 기업들은 왜 6시그마 경영을 도입하는지, 6시그마 경영을 통해 무엇을 얻을 것인지를 명확하게 정의내리지 않은채 도입하고 있다. 제품의 품질 개선을 위한 것인지, 회사의 전사적 경영패러다임의 변화를 추구할 것인지에 따라 6시그마의 추진체계와 방법을 달리 가져가야 한다.
셋째는 지속적인 추진이다.
국내에서 6시그마 경영성과를 이뤄낸 기업들 대부분은 6시그마 경영이 기업의 체질에 맞게 정착될 때까지 꾸준히 추진했다는 공통된 성공요인을 갖고 있다. 한국 기업 중 상당수는 1~2년간 품질혁신운동을 추진하면서 또 다른 기법을 도입해 그 방법론이 가지고 있는 철학을 충분히 체질화시키지 못하는 우를 범하고 있다. 기업의 전 조직이 6시그마 경영이 체질화돼 일상 업무화 될 수 있도록 꾸준히 추진해야 한다.
네번째로 기존 회사의 경영시스템과 연계된 추진이다.
회사의 경영방침이나 목표와 연계된 과제를 선정, 6시그마 경영이 기업목표를 달성하는 중요 수단으로서 효과를 나타낼 수 있도록 해야 한다. 프로젝트 추진자들이 하기 편한 과제를 선정해 효과를 반감시키는 경우가 많이 있으므로 과제는 담당임원이 충분히 고려해 선정해야 한다. 기존에 추진하고 있는 경영혁신 운동과의 조화로운 추진도 중요하다.
예를 들면, 제조업체의 경우 현장에서 진행되고 있는 분임조 활동이나 TPM 등 현장 개선활동과의 조화로운 추진이 필요하다. 서비스 기업은 고객접점 중심으로 펼쳐지고 있는 CS(고객만족) 활동과의 조화로운 추진이 필수다. ERP(전사적 자원관리)나 CRM(고객관계관리) 등의 정보시스템과도 효율적인 연계체계를 구축해야 한다.
마지막으로 차별화된 보상시스템의 구축이다.
6시그마 경영의 가장 큰 장점 중 하나는 과학적인 방법론과 정예화된 인력육성 시스템을 갖고 있다는 것이다. 기업의 성패는 결국 인재육성에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 6시그마 경영의 가장 중심인 블랙벨트는 우수한 인재를 우선적으로 선발하고 또한 전담조직으로 운용하는 것을 권유하고 있다. 인재들이 자부심을 가지고 일할 수 있도록 인사상의 차별화된 체계와 추진성과에 따른 보상시스템 구축이 필수적이다.
따라서 6시그마 경영에 인사나 재무부서의 참여는 필수적이다
지금까지 6시그마의 정의부터 6시그마가 성공하기위한 요건등에 대하여 대략적으로 살펴보았다. 앞서 설명한 내용을 간단히 정리하면, 6시그마 프로그램의 성공은 주로 다음과 같은 요소들에 의해 이루어 진다.
리더들이 6시그마를 이해하고, 6시그마 추진을 적극 지원하는가? 변화에 개방되어 있고, 변화를 수용한 준비가 되어 있는가? 배우기를 열망하는가? 검증된 아이디어를 신속히 실행에 옮기는가? 이 프로그램을 실행하기 위해 인적 및 물적 자원을 기꺼이 투입할 준비가 되어 있는가? 6시그마의 비전을 달성하기 위해 가치관을 재정립할 준비가 되어 있는가?
혁신 전략은 기업에게 과거에 시도해 보지 못한 문제와 아직 수평선 위에 떠오르지 않은 경영 상황들에 대한 지도를 제공한다. 현재를 인식하지 못하는 사람은 변화할 수 없다. 이러한 현실에 대한 인식은 데이터라는 알려진 확실한 증거의 축적을 통해 이루어 진다. 새로운 측정은 새로운 데이터를 낳고 또 제대로 분석되고 해석된 새로운 데이터는 새로운 지식을 유발한다. 새로운 지식은 다시 새로운 신념을 유발하고, 새로운 신념은 새로운 가치를 낳게 된다. 그래서 새로운 가치가 성공을 통해 가꾸어 지고 적절히 강화될 때 이는 심오한 변화의 뿌리가 될 것이다.

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