<부분최적화와 태만에 대하여>!!!

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<부분최적화와 태만에 대하여>!!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

-부분 최적화를 지양하고 전체 최적화를 지향하라


“나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.(I think, therefore I am.)”라는 문구로 유명한 17세기 중세의 사상가 데카르트(Rene Descartes : 1596~1650)가 근대 사상의 시조였다는 사실은 주지의 사실이지만 그의 사상이 경영학의 발전에 큰 영향을 미쳤다는 것은 일반인들은 잘 모르는 사실이다.

“요소환원주의(Reductionism)”라는 데카르트의 패러다임은 20세기 초까지 무려 3세기 동안이나 우리 인류의 경제 구조의 근간을 형성해 왔다.

“요소환원주의”의 기본 사상은 “전체는 언제나 부분의 합과 같다”라는 것이다. 이러한 사상에 기초하면 전체를 부분으로 나누었다가 합하게 되면 다시 원래의 전체로 환원되는 것이 가능하게 된다. 뿐만 아니라 나누어진 부분을 각각 발전시킨 후 합하면 부분이 발전한 합계만큼 전체가 발전하게 된다는 것이다.

이러한 데카르트의 패러다임에 근거하여 18세기 중후반 “국부론(An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations)”으로 유명한 영국의 아담 스미스(Adam Smith : 1723~1790)가 분업의 이론을 창안하였다. 아담 스미스는 노동의 생산성 향상이 국민과 국가의 부의 증대의 원천이라고 보았으며 이를 위해 당시 한 사람의 직공이 모든 작업을 처음부터 끝까지 하던 방식을 탈피하여 작업을 여러 개의 소작업으로 나누고 이를 여러 직공에게 나누어 주어 전문적으로 처리하게 하는 분업을 제창하였다.

작업을 분업화하고 각각의 분업의 생산성을 최대화한 후 이를 다시 합하면 전체 작업의 생산성이 최대화된다는 그의 이론은 데카르트의 “요소환원주의”를 배경으로 하고 있는 것이다.

이러한 아담 스미스의 분업화의 논리는 20세기 초의 “테일러리즘(Taylorism)”과 “포디즘(Fordism)”까지 이어지게 된다. “현대 경영학의 아버지”라 불리우며 “과학적 관리법(Scientific Management)”의 창시자인 프레드릭 테일러(Fredrick W. Taylor : 1856~1925)는 각각의 분업을 담당하는 직공들의 개별 작업들을 철저히 분석하여 특별한 기술이 없는 평범한 사람도 주어진 작업을 충분히 수행해 낼 수 있도록 하여 생산성 향상의 새로운 경지를 개척하였다.

포드자동차의 창업자인 헨리 포드(Henry Ford : 1863~1947)는 분업으로 나누어져 있는 작업간의 연결을 흐름화하고 이를 자동화하기 위해 “컨베이어 벨트 시스템(Conveyor Belt System)”을 창안하여 흐름 생산과 자동화를 통한 생산성 향상이라는 혁신을 하였으며 이를 통해 자동차의 가격을 획기적으로 낮추어 자동차를 보통 사람들도 충분히 살 수 있는 상품으로 만들었다.

데카르트로부터 시작된 “요소환원주의”의 패러다임이 인류의 경제를 크게 발전시키고 기업가들이 많은 부를 축적할 수 있게 하는 원동력이 되었던 것이다.

전체를 부분으로 나누어 각 부분을 최적화한 후 다시 결합하면 전체가 최적화된다는 “요소환원주의”에 입각한 관점을 “부분 최적화”라 하며 “효율성(Efficiency)” 극대화가 최대 관심사가 된다.

그렇다면 “요소환원주의”는 앞으로도 우리 경제의 발전을 담보해 줄 수 있는 절대적인 방법론인가? 현대 경영에서 “요소환원주의”는 더 이상 최고의 방법론이 될 수 없다는 것이 정설이다.

“요소환원주의”에 대치되는 패러다임을 “전포괄주의(Wholism)”이라 한다. “전포괄주의”의 기본 사상은 “전체는 부분의 합보다 클 수 있다.”는 것이다. 다시 말하면 전체는 부분의 합만으로는 설명되지 않는 추가적인 무엇인가가 더해져서 만들어지는 것이기 때문에 전체를 부분으로 쪼개면 다시는 복원할 수 없는 분명히 상실되는 부분이 있다는 것이다.

좀 끔찍한 이야기이긴 하지만 강아지를 여러 부분으로 나누어 각각의 부분을 성장시킨 다음 다시 합친다고 해도 성장한 개가 될 수 없는 것과 마찬가지다. 생명과 같이 부분화시키는 동시에 상실되어 다시 전체가 될 수 없게 하는 아주 중요한 요인들이 있다는 것이다.

이러한 “전포괄주의”를 기반으로 하는 관점을 “전체 최적화”라 하며 이는 “효과성(Effectiveness)”에 초점을 맞춘 방식이다.

그렇다면 기업에게 한 때 막대한 부를 가져다 주었던 패러다임이 왜 지금은 새로운 패러다임으로 변화하게 된 것일까?

20세기 초반까지의 상황처럼 물자가 부족하고 수요가 공급을 초과하여 생산하기만 하면 팔려나가던 상황, 다시 말해 생산자 중심의 패러다임 하에서는 “제품 생산 = 판매”의 등식이 성립된다.

당연히 공장에서의 생산성 극대화를 통해 더 많은 제품을 만들어내는 것이 가장 중요한 이슈가 되며 재고, 현금 흐름, 커뮤니케이션 비용 등은 낮은 우선순위가 된다. 기업이 고객에게 제공하는 것은 오직 제품 외에는 생각할 필요가 없고 제품 생산의 극대화를 위해서는 분업화가 상당히 효과적인 방법이 될 수 있는 것이다.

따라서 기업 내의 각각의 오퍼레이션들을 전문화하여 최대한 효율을 높이는 방법으로 생산을 극대화 할 수 있게 된다.

하지만 20세기 중반 이후 공급 과잉이 되어 소비자의 선택권이 넓어지게 된 고객 중심적 패러다임 하에서는 “제품 생산 = 재고”로 등식이 변경된다. 제품을 생산을 해 놓더라도 팔리지 않을 가능성이 많아지므로 기업은 팔릴 수 있는 제품을 만들어야 하며 고객이 그 제품을 구매하고 소유하도록 부가적인 가치를 더하여 고객에게 제공되는 전체 가치를 높이기 위한 노력을 해야 하는 것이다.

뿐만 아니라 생산한 제품이 바로 팔려나가는 것이 아니고 거래의 주도권을 고객이 가지고 있으므로 재고 운영, 현금흐름 관리, 고객 불만 처리 및 A/S 비용 등을 포함한 총비용(Total Cost) 관점에서 프로세스를 총체적으로 관리해야만 한다.

본문내용

으로부터 생겨났으며 라타네와 동료들은 이것을 사회적 태만(social loafing)이라고 불렀다. 그렇다면 집단이 되면 왜 사회적 태만이 일어나는 것일까? 윌리엄즈와 동료들은 이 문제를 다음과 같은 실험을 통하여 규명했다.
그들은 남자 대학생 108명을 대상으로 하여 지난번과 마찬가지로 소리지르는 음량을 측정하는 방법을 사용했다. 대학생들은 4인 1조가 되어 “실험의 목적은 감각차단이 발성량에 미치는 영향을 살펴보는 것”이라는 거짓 설명을 들었다. 대학생들은 눈이 가리워졌고 귀에는 소음헤드폰이 착용되었다. 대학생들은 다음과 같은 세조건 가운데 하나에 배당되어, 다음과 같은 설명을 들었다.
(1)혼자서 소리를 지를 때만 개인평가가 가능한 조건
“당신들의 목소리는 녹음되어 컴퓨터로 분석됩니다, 집단의 경우 각 개인의 성량은 측정할 수 없지만 혼자서 소리를 지를 경우는 측정이 가능합니다”
(2)개인 평가 가능 조건
“당신들의 목소리는 녹음되어 컴퓨터로 분석됩니다. 혼자의 경우는 물론 집단으로 소리를 지를 경우도 개인별 성량이 측정됩니다."
(3)개인 평가 불가능 조건
"당신들의 목소리는 녹음되어 성량의 합계가 컴퓨터로 분석됩니다. 따라서 집단의 경우는 물론 혼자서 소리를 지를 때에도 성량의 크기는 측정되지 않습니다“
이러한 설명을 들은 후 피험자들은 혼자서, 2명 혹은 네 명이서 소리를 질러야 했고 실제로는 혼자서 소리를 지르고 있지만 피험자들 2명, 혹은 네 명이 소리를 지르고 있다고 믿는 위장집단 조건에서도 소리를 질렀다. 그 결과를 나타낸 것이 그림이다.
개인 평가가 제대로 안되면 사회적 태만은 피할 수 없다
각 조건의 결과를 살펴보자. 우선 단독일 때만 개인평가가 가능한 조건을 보면,
혼자서 소리를 지르고 있을 경우는 개인평가가 가능한 조건과 별 차이가 없다.
피험자가 개인평가가 이루어지지 않는다고 믿고 있는 2명, 4명이 소리를 지르는 조건에서는 발성량이 확 줄어들어 개인평가 가능 조건에 비해 두드러지게 낮아진다. 사실 이 상황이 혼자서 할 경우는 자신의 노력이 확연하게 드러나지만 여럿이 할 때는 개인별 공헌도가 확실하지 않은 현실과 가장 가까운 조건이다.
두 번째인 개인평가가 가능한 조건에서는 혼자일 때나 여럿일 때나 발성량에 별 차이가 없어, 이 조건에서는 사회적 태만이 일어나지 않았다는 것을 알 수가 있었다.세 번째인 개인평가가 불가능한 조건에서는 혼자일 때나 여럿일 때나 개인측정 가능 조건에 비해 발성량이 훨씬 떨어져 사회적 태만이 일어났다는 것을 알 수 있다.
결국 사회적 태만이란 개인의 평가가 제대로 이루어지지 않아, 최선을 다하고 있나 혹은 약간 게으름을 피우고 있나를 잘 알 수 없을 때 발생하는 것이다. 이후로도 사회적 태만이라는 것을 일으키는 요인에 관해서 다양한 실험이 이루어졌다. 여러 가지 요인들이 특정화되었지만 무엇보다도 중요한 것은 개인평가가 이루어지느냐 여부였다. 결국 공정한 평가가 이루어지지 않아 개인에게 자극을 줄 수 없는 팀워크라면 아예 하지 않는 것보다도 못하다는 이야기가 되겠다.

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