조직 내 직무 수행 평가 시 가장 흔히 사용되는 평가자의 판단오류를 기술하고, 이러한 평가 오류를 향상시킬 대안

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조직 내 직무 수행 평가 시 가장 흔히 사용되는 평가자의 판단오류를 기술하고, 이러한 평가 오류를 향상시킬 대안에 대한 보고서 자료입니다.

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조직 내 직무 수행 평가 시 가장 흔히 사용되는 평가자의 판단오류를 기술하고, 이러한 평가 오류를 향상시킬 대안

본문내용

기업에서 활용되는 평가 역시 목표 설정과 보상의 인과관계를 잇는 핵심 고리로서 피평가자나 평가자 모두에게 있어 합리성이 최대 화두라 할 수 있다. 그러나 ‘맞은 사람은 발 뻗고 자도 때린 사람은 발 뻗고 잘 수 없다’는 속담이 있듯, 인과고리를 연결짓는 주체인 평가자들에게 ‘합리성’은 더욱 큰 부담으로 다가올 수밖에 없다. 오히려 부하 직원들로부터는 평가권한을 남용한다(알아도 못한다)거나, 평가에 무관심하다(몰라서 안한다)는 평을 듣기 일수다. 물론 실제로 평가권을 임의로 활용하는 부적절한 평가자도 간혹 있으나, 대부분의 평가자들은 오히려 정확한 평가가 가능한 제도와 문화의 정착을 원하고 있다는 것이 그간의 경험을 통한 필자의 판단이다. 현실은 비합리적인 제도와 문화의 악순환 중이나, 자세히 들여다보면 끊을 수 있는 지점은 분명히 있다.

<알아도 못한다 – 평가 목적을 훼손하는 제도와 평가 역량의 한계>
1. 평가제도 – 1,2차 고과평가 체계
합리적인 평가를 저해하는 제도상의 한계라면 조직 및 산업 특성과 무관하게 국내 기업들이 일괄적으로 도입하고 있는 MBO, BSC 등 여러 부분을 거론할 수 있으나, 본문에서는 평가자의 영역에 한정하여 1,2차 고과평가 체계에 대해 언급하고자 한다.
국내 기업들이 만들어 놓은 평가 서식을 보면 대부분 평가자가 여러 명이다. 상급자, 차상급자가 있고 심지어는 차차상급자도 있다. 이는 1인에 의한 평가가 객관적이지 못할 수 있다 하여 어느 한 사람의 독단을 견제하려고 고안한 양식이다. 그러나 미국을 포함한 서구의 어떤 평가서를

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