기업의 세계화와 해외시장진출전략

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기업의 세계화와 해외시장진출전략    에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

통계연보, 2004
2) 해외직접투자의 유형
(1) 천연자원지향형
현재 우리가 사용하고 있는 모든 상품은 지구촌에 매장되어 있는 천연자원을 사용하여 만들어 냈다. 하나님이 천지를 창조하실 때 천연자원을 모든 국가에게 공평하게 배분하셨더라면 사람들은 더욱더 행복하게 살 수 있었을 것이다. 그러나 불행하게도 매장된 천연자원이 국가간에 큰 차이가 있어서 자원이 부족한 국가는 매장된 천연자원이 풍부한 국가에게 자원개발기술과 자본을 제공하여 공동으로 천연자원개발에 나서고 있다.
천연자원지향형(raw material seeker)은 기업이 천연자원이 풍부하게 매장된 국가에서 기업경영에 필요한 천연자원을 현지기업과 공동으로 개발하여 개발된 천연자원을 기업경영에 활용하거나 다른 기업에게 매각함으로써 이익을 추구하는 경제활동이다.
대우인터내셔널은 미얀마 가스개발에 투자하여 2조 8,800억에서 3조 5,600억 입방피트에 달하는 매장량을 발굴하였다. 이것은 국내 가스 소비량의 3년치에 해당하는 것으로 원유로 환산하면 5억 1,800만 배럴에서 6억 4,100만 배럴에 달한다. 대우인터내셔널은 2006년 10월까지 미얀마 가스전개발사업에 총 1억 2,000만 달러를 추가로 투자할 예정이다.2)
에너지 확보에 비상이 걸린 중국은 이란의 최대 규모의 유전개발에 참여하여 여기서 생산된 천연가스를 수입하기로 이란과 합의하였다. 중국은 장기간 안정적으로 천연가스를 공급받게 되어 국제에너지 확보 전쟁에서 유리한 고지를 차지하게 되었다.3)
외와 같이 부족자원이 빈약한 국가와 더불어 풍부한 국가도 안정적인 에너지확보를 위해서 에너지 자원개발에 적극적으로 참여하고 있다.
(2) 시장지향형
대부분의 국가들은 자국시장을 보호하기 위하여 크든 적든지 간에 관세 및 비관세장벽을 두고 있다. 기업이 상품을 관세 및 비관세장벽이 높은 국가로 수출하기가 매우 어렵고 관세 및 비관세장벽이 높은 국가에 있는 기업들은 외국기업과의 경쟁에서 유리한 이점을 누릴 수 있다. 관세 및 비관세장벽을 현지국 외부로부터 경쟁을 제한시켜 주는 역할도 하고, 현지국에서 수입상품의 국내판매가격을 상승시키기도 한다. 따라서 시장지향형(market seeker)은 관세 및 비관세장벽이 높은 국가로 자본, 설비, 기술 등을 이전시켜서 현지국에서 제품을 생산하여 현지 판매를 수행하는 것을 말한다.
<표9-3> 한국기업의 중국진출 동기
항 목
응답수
응답비중
1. 저렴한 노동력
219
36.2
2. 내수시장 진출
155
25.6
3. 해외 바이어의 요구
67
11.1
4. 생산공정상 타기업과의 연계진출
52
8.6
5. 원부자재 확보
38
6.3
6. 우회수출
31
5.1
7. 한국내 규제(환경 등)
18
3.0
8. 저렴한 지가
14
2.3
9. 조세 우대
11
1.8
계
605
100.0
자료 : KIEP,2004년 298개 기업조사 결과자료 인용
* 대기업(30대 재벌기업군 포함)만의 경우 ‘내수시장 진출’이 ‘저렴한 노동력’보다 더 큰 투자동기로 나타남
<표9-4> 중국의 산업별 외국인투자 유치실적
(단위: 신고기준, 천만불, %)
산업
2001
2002
2003
2004
건수
금액
건수
금액
건수
금액
건수
금액
(비중)
증가율
농ㆍ림ㆍ목ㆍ어업
887
176
975
169
1,116
228
1,130
327
(2.1)
43
채광업
149
64
164
38
211
66
279
116
(0.8)
76
제조업
19,106
4,885
24,930
5,927
29,281
8,075
30,386
10,974
(71.5)
36
전력, 석탄, 물 생산
및 공급
136
213
185
147
333
207
455
396
(2.6)
91
건축업
256
182
329
106
396
168
411
177
(1.2)
5
교통운수, 창고,
우전통신
297
88
405
153
506
501
638
237
(1.5)
△53
도매 및 소매무역
음식업
1,232
140
1,716
166
2,207
238
1,700
250
(1.6)
5
부동산업
820
503
1,316
722
1,553
911
1,767
1,349
(8.8)
48
사회서비스업
2,673
429
3,418
499
4,242
704
4,628
1,074
(7.0)
53
위생, 체육,
사회복지업
39
13
50
26
85
27
80
32
(0.2)
19
교육, 문화, 예술
및 라디오, 영화, TV
28
7
48
11
70
28
272
101
(0.7)
261
기타 산업
517
218
635
313
1,081
354
1,918
315
(2.1)
△11
합계
26,140
6,918
34,171
8,277
41,081
11,507
43,664
15,348
(100.0)
33
5. 전략적 제휴
기업의 경영 환경은 시시각각으로 변화하여 한 치도 예측할 수 없다. 이러한 불확실한 환경속에서 기업이 생존하기 위해서는 불확실한 위험을 여러 기업들이 조금씩 나누어야 한다.기업들은 전략적 제휴를 통하여 자기가 가지고 있는 핵심 역량을 다른 기업이 가지고 있는 핵심 역량과 결합시켜 새로운 경쟁 우위를 창출해가고 있다. 초일류 다국적 기업도 그 기업의 기술과 자원 능력에는 한계가 있으므로 치열한 국제 경쟁에서 경쟁 우위를 차지하는데 큰 어려움이 있다. 따라서 기업의 생존 차원에서 다른 기업과의 공동 구매, 공동 판매, 공동 기술 개발 등과 같은 다양한 전략적 제휴를 이용하고 있다.
IBM, 지멘스, 도시바는 전략적 제휴를 통해서 새로운 세대의 저장칩을 개발했고, 듀폰과 소니는 최적에 저장제품을 협력하여 개발하고 있으며, 모토로라와 도시바는 저장칩과 반도체칩을 생산하는데 필요한 중요한 기술과 정보를 공유하기 위해서 합작투자를 계획하고 있다. GM과 히타치는 자동차의 전자부품을 공동으로 개발하고 있다.
전략적 제휴는 두 개 이상의 기업이 자기들이 가지고 있는 핵심 역량을 공동으로 사용함으로써 기업 활동을 수행하는 것으로 기업의 경쟁력을 상향시키는 거래 파트너십이다. 합의된 목표를 달성하기 위해서 두 개 이상의 기업이 협력하지만 기업 경영은 서로 독점되어 있다.

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