★소니의 6시그마 경영전략★.

소개글

★소니의 6시그마 경영전략★.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업 소개
1.1 소니 소개
1.2 소니의 기업이념
1.3 진출 분야

2. 식스시그마 도입 과정
2.1 식스시그마 도입 전 회사의 상황
2.2 도입 배경
2.3 도입 초기 - PPM
2.4 식스시그마의 본격적인 도입
2.4.1 1997～1999년까지의 식스시그마
2.4.2 소니 만의 식스시그마 추진
(1)　GE 사례 벤치마킹
(2) 소니의 새로운 식스시그마
(3) SSS- 소니 식스 시그마(Sony Six Sigma)

3. 소니식 식스시그마의 특징
3.1 Top environment 와 Bottom-up의 연계
3.2 자발적인 참여유도
3.3 과제는 경영진이 참여하여 경영계획으로부터 발굴
3.4 일상의 업무를 식스시그마의 과제로
3.5 독자적인 교재·툴 개발
3.6 블랙벨트의 육성에 힘씀

4. 식스시그마의 성과
4.1 프로젝트 사례를 바탕으로 한 소니 식 식스시그마

4.2 조직 내 정착된 칭찬문화
4.3 총체적인 성과
4.4 성공 비결

5. 최근 소니의 식스시그마 활동 - 소니 식스시그마의 글로벌 전개

6. 결론

본문내용

시그마의 도입으로 경영혁신 전략인 PPM운동의 성과가 빠른 시일 내 가시화될 것이라고 설명했다.
5. 최근 소니의 식스시그마 활동 - 소니 식스시그마의 글로벌 전개
최근 소니의 식스시그마 활동은 소니 식스시그마 글로벌 본사에서 계속 추진되고 있다. 현재 소니의 식스시그마 활동은 회사의 커뮤니케이션 플랫폼이라고 할 정도로 사내외에 깊숙이 침투되어있다. 식스시그마 활동 그 자체가 공통 언어가 되어 VOC, CTQ, Matrix, DMAIC 등의 용어는 모든 소니의 거점에서 서로 통할 정도이다. 프로젝트의 종류도 초기에는 품질관리차원의 제조현장 프로젝트가 압도적으로 많았으나 최근에는 영업부문이나 관리 부문에서도 프로젝트가 점차 증가하고 있다.
이제까지 소니에서 자발적으로 식스시그마 교육을 받은 사원은 대단히 많다. 2000년까지 전 세계 사업장에서 2000명 이상의 블랙벨트 자격자를 양성하였었는데 지역에 따라 독자적인 교육을 실시하고 있기 때문에 실제로는 더 많은 사람들이 교육장에 참가하고 있고 그 수는 확실히 점점 더 증가하고 있다.
소니의 식스시그마는 일본뿐 아니라 멕시코 스테인 브라질 태국 영국 호주 중국 등의 해외 지사에서도 실시되고 있다. 해외 사업장에서도 식스시그마 운동을 효과적으로 추진할 수 있도록 총책임자(MQC)와 추진책임자(SQC)를 두도록 했다. 총 책임자는 식스시그마 운동의 기본 방침을 확정하고 상급 방침과의 적합성 여부 등을 검토하게 된다. 또한 매일같이 목표 달성의 진척도를 확인하고 최적의 조직을 구축한다. 추진 책임자는 식스시그마 학습 환경을 조성하고 사원의 교육 훈련에 대한 구체적인 프로그램을 마련한다. 국가에 따라서는 일본의 본사보다도 더 열성적으로 추진되고 있다고도 하는데 특히 영업부문으로 식스시그마 활동을 확대한 것이 해외지사에서 시작되었다는 사실은 해외 사업장의 식스시그마 열성도를 보여주는 단적인 예가 된다. 향후 식스시그마 전개활동에 대해 소니의 관계자는 다음과 같이 말한다.
도입한 지 몇 년이 지난 후에야 겨우 글로벌 전개를 달성할 수 있었다. 식스시그마 활동을 통해 조금씩 성과를 내고 있지만 아직 정착단계는 아니다. 이제부터는 본격적으로 정착화를 위해 프로젝트 선정을 제대로 하고 베스트 프렉티스를 발굴하여 횡적으로 실천하는 단계에 들어갈 예정이다
6. 결론
소니에서 식스시그마 활동은 세계 각지로 확산되어 이제 정착단계에 들어섰다고 할 수 있다. 글로벌 본사에서는 베스트 프렉티스를 수집하고 이를 전 세계에 횡전개로 실천함으로써 사업부나 지역을 초월해서 우수한 업무개선기법을 소니 전체의 자산으로 공유축적해 가고 있다고 하겠다.
소니의 식스시그마가 회사 전체의 공통 커뮤니케이션 플랫폼으로서 정착되기 위해서는 넘어야 할 난관도 있다. 가장 큰 문제는 개인이나 조직 간 참여도의 범위가 넓다는 점과 개인으로서는 교육만 받고 프로젝트 수행을 제대로 하지 않는 경우가 있다는 점이다. 조직관점에서는 생산현장이 없는 본사의 활동이 활발하지 않다는 문제가 있다. 관심이 있어도 일상 업무에 쫓겨 아무리해도 도입할 수 없는 부서가 있기고 하고, 자기들의 업무는 DMAIC방법으로 접근하는 것이 적절하지 않다고 해서 참여를 하지 않는 관리부문도 적지 않다.
이러한 상황에서 소니는 현재 DMAIC방법론에만 구애되지 않고 새로운 기법을 개발보급하려 하고 있다. 소니에서 식스시그마를 추진하고 있는 담당자 중의 한 사람은 소니의 향후 식스시그마 활동을 다음과 같이 말하고 있다. 지금까지의 식스시그마는 전 세계 어디라도 DMAIC라는 공통의 방법론으로 문제를 해결해 왔다. 그리고 지금까지의 식스시그마는 이미 존재하는 프로세스나 데이터를 분석해 가는 방법이었지만, 소니에서의 식스시그마는 더 확대된 의미에서 경영의 틀로 활용하려고 생각하고 있다. 진정한 의미의 커뮤니케이션 플랫폼이 되면 금융서비스나 엔터테인먼트 등의 사업 분야에도 전 세계적으로 효과적으로 전개할 필요가 있다. 그렇게 때문에 향후 소니의 식스시그마는 계속 진화발전해 가지 않으면 안 된다는 것이다.
GE는 모토롤라가 개발한 품질 혁진 기법인 식스시그마를 진화시켜 경영혁신에 활용했다. 그래서 소니는 식스시그마를 초월한 독자적인 경영혁신기법을 모색하고 있다. 소니식 식스시그마는 예전의 트랜지스터라디오 같이 철저하게 자전주의를 고집하는 소니 정신의 산물이라고 할 수 있을 것이다.
지금 현 상황에서 소니는 식스시그마를 활용한 커다란 가시적 성과는 얻지 못하고 있다. 그 원인을 생각해보면, 첫째로 소니 자체만의 특징인 별개의 식스시그마 전담 부서가 없다는 점을 들 수 있다. 즉, 업무와 식스시그마가 함께 추진되기 때문에 부서간에 업무량의 차이가 많아질 수도 있다. 물론 지금의 방법이 현장책임자를 중시하는 소니의 기업성격에 맞을 수 있다. 둘째로 지역별로 식스시그마 추진 상황이 많은 차이를 보이고 있다. 태국이나 멕시코 등지에서는 활발히 진행되고 교재도 현지 언어로 만들어지는 등 많은 진전을 보이고 있으나, 예를 들어 소니코리아의 경우에는 식스시그마 추진자가 일본인이고 한국어로 제대로 된 식스시그마 교육이 이루어지고 있는지도 확실치 않다. 이는 소니가 글로벌기업으로서 그 규모가 거대해서 발생하는 상황일 수 있는데, 지금은 그 과도기적 상황이라고 볼 수도 있으므로 앞으로 전세계적으로 세밀한 부분까지 신경을 써서 잘 진행해나간다면 소니 식스시그마의 앞날도 창창할 것이다.
<참고문헌>
딕스미스 외(2004), 『식스시그마 성공의 조건』, 한국경제신문.
마키 카즈토시(2005), 『이제까지의 6시그마는 잊어라』, 북코리아.
타테이시 야스노리(2004), 『소니의 이데이 혁명』, 제이앤씨.
편집부(2000), 『식스시그마 이론과 실제』, 한국표준협회.
피터앤드 외(2002), 『식스시그마란 무엇인가』, 물푸레.
삼성경제연구소(2002. 5. 22), “CEO Infomation,” 제 349호.
Nathan john(2001), 『50년 세계 전자 시장을 지배한 소니 4인의 CEO』, YBM-sisa.
소니코리아 홈페이지, http://www.sony.co.kr
소니글로벌 홈페이지, http://www.sony.net

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