직무설계와 직무평가 레포트

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목차

1. 직무설계의 의의
2. 직무설계의 목적
3. 직무설계의 발달과정
4. 직무설계의 방법

5. 직무평가의 의의
6. 직무평가의 요소
7. 직무평가의 방법
8. 직무평가의 목적
9. 직무평가 결과의 이용

10. 직무설계의 사례 - 볼보의 직무재설계
11. 직무설계의 사례 - 삼성전자의 타임머신 팀
12. 직무설계의 사례 - IBM 크레디트 사
13. 직무평가의 성공수행 요건
14. 결론
참고문헌

본문내용

대응시간, 고객만족의 극대화, 높은 협조, 높은 자율권 부여, 간접비 감소 등의 장점을 가지고 있다. 또한 구성원 간의 팀웍도 월등하다고 할 수 있겠다. 하지만 조직의 위계질서를 와해할 수 있다는 점에서 성공적인 실행을 위해 구성원과 관리자와의 상호노력을 필요로 하고 있다.
12. 직무설계의 사례 - IBM 크레디트 사
IBM크레디트 사는 IBM사가 판매하는 컴퓨터, 소프트웨어, 서비스 등에 대해 자금을 제공하는 기업이다. 구매고객에게 융자를 제공하는 일은 매우 수익이 높은 사업이기 때문에, 이는 IBM이 선호하는 사업이다.
1) 문제의 인식
사업초기 IBM 크레디트사의 영업은 전통적인 절차를 거쳐 이루어졌다.
① IBM사의 판매원이 IBM 크레디트사에 전화를 걸어 융자를 신청하면 이 전화는 코네티컷 주 올드그린 위치의 회의실 탁자에 앉아 있는 14명의 사람들 중 한사람에게 연결된다. 이 전화를 받는 사람은 융자신청을 종이에 기록한다.
② 융자신청이 기록된 종이들을 모아서 위층의 신용조회부서로 가져가고 여기에서 신용조회를 한다. 전문가는 신용조회의 결과를 종이에 기록하여 업무처리 사슬의 다음 고리인 영업부서로 보낸다.
③ 영업부서에서는 고객의 융자신청에 대해 표준대부계약을 수정하는 일을 한다. ④ 융자신청서가 가격책정인에게 넘겨지는 단계다. 가격책정인은 이자율을 종이에 기록하여, 이를 다른 서류와 함께 다음 단계인 사무직원들에게 넘긴다.
⑤ 여기에서 관리직원은 이 모든 정보를 견적서에 기입하고 페더럴 익스프레스를 통해 IBM사의 판매원에게 보내진다.
이러한 전체 프로세스는 평균 6일이 걸리며, 때로는 2주일씩 걸리기도 한다.
2) 직무재설계의 내용
① 통제소를 설치하여 거래의 처리상황에 대한 판매원의 질문에 대답할 수 있게 하였다. 즉 각 부서에서 융자신청서를 업무처리 사슬의 다음 단계로 넘기는 대신, 융자신청서를 처음 의뢰 받은 통제소로 돌려보낸다. 거기에서 관리직원은 서류를 다시 내보내기 전에 어떤 단계까지 처리되었는지 기록한다. 그래서 통제소에서 신청서가 현재 어느 단계까지 처리되었는지를 알고 있기 때문에 판매원에게 원하는 정보를 알려 줄 수 있다. 그러나 이러한 방법은 정보를 얻는 대신 전체 소요시간이 길어졌다.
② IBM 크레디트사는 융자신청서를 가지고 다섯 단계를 모두 직접 걸어다니면서 각 단계의 직원에게 다른 일은 모두 제쳐 두고 신청서를 평상시와 마찬가지로 처리하도록 요청했다. 작업을 수행하는데 불과 90분밖에 걸리지 않는다는 것을 알게 되었다.
③ 마지막으로 IBM 크레디트사는 신용조회인, 가격책정인 등 전문가들을 일반직원으로 대체하였다. 이제는 신청서를 이 사무실에서 저 사무실로 보내는 대신 거래전담자 한명이 신청서 한 건을 처음부터 끝까지 처리한다. 또한 전문가들이 사용하는 모든 데이터와 도구를 사용할 수 있도록 해 주는 편리한 컴퓨터 시스템의 지원을 받는다면 이러한 작업은 일개인이 처리할 수 있다.
3) 직무재설계의 결과
리엔지니어링에 의한 재설계로 많지는 않지만 어느 정도 인원감축이 이루어졌음에도 불구하고 동시에 처리되는 거래의 수는 100배나 증가하였다.
직무재설계의 직무충실화는 그 정의에서도 드러나듯이 지금과는 다른 방식으로 변화, 재편성, 재구성을 수반한다. 따라서 다른 방식의 업무에 무관심하거나 소극적이거나 이를 수용하지 않으려고 한다면 당연히 모티베이션 증진은 이루어 질 수 없을 것이다.
13. 직무평가의 성공수행 요건
직무평가를 성공적으로 수행하기 위해서는 다음과 같은 요건을 충족시켜야 한다. 첫 번째는 직무평가의 신뢰성에 있다. 직무평가는 평가결과에 대한 신뢰성 확보가 가장 중요하다. 평가 결과에 대해 해당 직무담당자, 관리자, 동료 등 다양한 주체와 커뮤니케이션을 통하여 평가점수를 조정하고, 합의를 이끌어 내는 것이 바람직하다. 이 때, 주위에 다양한 의견을 수렴하는 것도 중요하다. 직무평가는 2~3개의 평가방법을 조합하여 실시하는 것이 효과적이며, 이 때 사용하는 평가요소는 조직의 특성, 규모가 잘 반영되어 신뢰도가 높아야 한다. 두 번째 , 성공적인 수행 요건으로는 직무등급의 수이다. 직무등급은 기본적으로 임금 차등화의 기초자료라고 말할 수 있다. 따라서 회사의 보상전략에 따라 몇 개의 직무등급을 설정할 지를 결정하게 되는 것이다. 직무등급 수가 많은 경우에는 너무 많은 세분화로 인하여 평가를 받는 직무가 등급을 달리하는 경우가 발생할 수 있으므로 조심해야 하며, 직무등급의 수가 너무 적어도 한 직무등급의 범위가 넓게 분포되어 차이가 있는 평가를 받는 직무들이 동일한 등급에 포함되는 경우가 있기 때문에 조심을 해서 적정수준으로 나누어야 할 것이다. 마지막으로 세 번째는 직무평가 후 조정을 잘해야 한다. 직무평가의 결과가 노동시장의 평가와 다르게 될 경우에는 조직구성원들의 이해관계 및 불만에 대한 적절한 피드백이 필요하다. 이러한 다양한 요건을 만족시킨다면, 성공적인 직무평가를 했다고 말할 수 있을 것이다.
14. 결론
과거와 현재 많은 기업들이 보다 나은 성과 창출을 위해 기술적인 면과 더불어 인적자원의 관리의 중요성을 깨닫고 바람직한 방향을 모색하고 있는 것을 알 수 있다. 그러나 각각의 직무가 다양한 성격을 띄고 있기 때문에 적절한 직무를 설계하기 위해서
① 직무정보 체계적으로 정리하고
② 직무별 수행하는데 필요한 역량과 핵심 성과지표 도출하여
③ 직무평가 실시하여 보상수준과 배분 방식을 차별화함으로써 보다 나은 인재관리에 힘써야 할 것이며
④ 직무정보가 효율적으로 관리되고 적절하게 활용되기 위해서 인사 실무자뿐만 아니라 전 구성원이 쉽게 접근하고 조회할 수 있도록 인사정보시스템을 개발하는 것이 필요하겠다.
참고문헌
손원준, 「입사에서 퇴사까지 총무와 인사 노무」, (1판; 서울 : 지식만들기, 2008)
김윤상, 「경영학연습」, (1판; 서울 : 미래경영아카데미, 2004)
김정렬, 「경영학 이해(e-Biz시대」,(1판; 서울: 현학사, 2003)
박찬석, 「직무분석과 직무평가」(삼성경제연구소)
박기원, 「직무등급설계」, (삼성경제연구소)
함영환,「인사정보 관리」, (삼성경제연구소)

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