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본문내용

문이다. 민간 항공사는 완곡어법의 문제를 해결하기 위해 ‘승무원 자원관리’라는 훈련프로그램을 실시한다. 이는 연차가 낮은 승무원이 자신의 의사를 분명하고 효율적으로 전달할 수 있게 해주는 훈련이다. 또한 많은 항공사가 상황이 나쁜 방향으로 흘러가고 있을 때 부조종사가 조종사의 권한을 양도받을 수 있는 절차를 마련하고 있다.
우리는 아비앙카 52편의 사고에서 부기장은 모든 항공 관제사들이 집중해서 듣도록 훈련된 ‘비상’이라는 말을 사용하지 않았다. 그러나 이미 연료눈금은 0이였고, 결국 비행기는 추락하게 된다. 여기에서 알 수 있는 사실은 실수보다 더 중요한 구조적인 문제가 있었다는 것이다. 이는 문화적 특성과 추락사고의 연관성으로 연결 지어질 수 있다. 예를 들어보자면, 뉴욕의 관제탑은 실력이 뛰어나지만 무례하면서 공격적이고 강압적이다. 그러나 조종사들은 관제사가 내뿜는 압박을 이겨내고 자신이 필요한 말을 해야 한다. 아비앙카 52편에서 발생한 사건은 그저 기장은 피곤했고 부기장은 서툴렀다는 단순한 설명으로 납득할 수 있을 만한 것이 아니다. 조종석의 문제는 훨씬 근본적이며 구조적인 것이었다.
1960년대와 1970년대에 걸쳐 네덜란드 사회학자 기어트 홉스테드는 세계를 돌며 항공사의 사람들이 어떻게 문제를 해결하는지, 어떻게 협업하는지, 그리고 상급자에 대한 태도는 어떠한지 등을 인터뷰했다. 홉스테드는 문화 간의 차이를 분석하게 되었고 이렇게 탄생한 ‘홉스테드 차원들’은 오늘날에도 다문화 심리학을 연구하는 데 가장 널리 쓰이고 있다. 홉스테드는 개인이 집단보다 개인 스스로를 얼마나 중요하게 생각하는지에 따라 문화들이 구분될 수 있다고 주장한다. 그는 이것을 ‘개인주의-집단주의 척도’라고 부르는데, 개인주의에서 가장 높은 점수를 받는 나라는 미국이다. 제일 낮은 나라는 과테말라이다. 또 다른 홉스테드 차원은 ‘불확실성 회피’에 대한 것이다. 불확실성 회피 지수가 가장 높은 국가는 질서와 계획을 선화하며 주변 상황에 아랑곳하지 않고 행동하고자 하는 경향을 보인다. 반대로 불확실성 회피 지수가 낮은 나라는 문화적으로 애매한 것에 익숙하다. 어떤 문화권에 속하는 사람이 반드시 그 문화권의 성향대로 행동하는 것은 아니다. 하지만 그 밑바탕에는 우리가 성장해온 공동체의 문화적 환경을 통해 영향을 받은 것이 있으며, 그 차이는 크다. 홉스테드 지수 중에서 ‘권력 간격 지수’는 특정 문화가 위계질서와 권위를 얼마나 존중하는지를 나타낸다. 항공업계 종사자들에게 필요한 것은 조종실 내의 권력 간격 지수를 낮추는 것이다. 부기장들이 자기 의견을 드러내도록 하는 것은 그가 자라온 문화의 권력 간격 지수에 큰 영향을 받는다. 아비앙카 52편의 추락 사고에서 부기장 클로츠가 곤경에 빠졌던 것은 권위에 대한 존중이 몸에 익은 사람이 빠지게 되는 곤경과 동일하다. 기장이 명확한 결정을 내리지 못하면 하급자인 부기장은 기장이 결정을 내려주기 바라며, 누구도 대안을 내놓을 생각을 하지 않는다. 클로츠는 자신의 문화적 배경에서 통하는 방식으로 사실을 전달하고자 했지만 권력 간격 지수가 낮은 미국인에게는 통하지 않았다.
결국 생사를 결정짓는 것은 의사소통력이란 것을 이 사례를 통해 알 수 있다. 아랍에미리트 항공의 베테랑 파일럿인 수렌 라트와트는 위급한 기내 응급상황 때문에 급하게 착륙을 결정했다. 이 결정은 수동으로 착륙해야 한다는 부담과 많은 위험이 따랐지만 네 명의 조종사가 협동해야 했다. 비상사태에서 모든 조종사와 항공사, 공항은 유연하게 대처했고 안전하게 착륙할 수 있었다. 비상사태를 이끈 라트와트에게 필요했던 것은 뛰어난 비행기술과 냉철한 판단력 그리고 승객, 의사, 동료 조종사, 예비조종사, 관제탑 등의 사람들과의 의사소통 능력이었고, 협상하고 정보를 교환하는 것을 포함한다.
마지막으로 한국어가 사고에 직접적인 원인이 된 것이라는 측면에서 보면, 한국어에는 말하는 이와 듣는 이 사이의 관계를 반영해 적용되는 복잡한 경어체계가 있다. 이는 대화 상대방과의 관계에 엄청난 주의를 기울여야 하는 문화를 바탕에 두고 있다. 이러한 문화에서 부기장은 기장에게 의견을 제시할 때 우회적인 표현을 사용할 수밖에 없었고 날씨를 추적하는 임무를 갖고 있는 기관사 역시 날씨 때문에 육안으로 착륙하기 어렵다는 표현을 “오늘, 기상레이더 덕 많이 본다.”라고 말하였다. 서구인의 의사소통은 ‘화자 중심’으로 의사소통이 명확하게 이뤄지지 않으면 부정확하게 말한 화자에게 책임을 묻는 원칙에 기반하고 있다. 그러나 한국은 청자 중심이다. 대화 내용을 알아듣는 것은 듣는 사람의 문제인 것이다. 이러한 화법은 글라이드 스코프가 고장 난 공항으로 비행기를 착륙시켜야 하는 탈진한 조종사에게는 어울리지 않는다는 것을 알게 되었다.
이러한 실패 속에서 성공을 이끌어내는 길은 떼어내기 어려운 우리의 문화를 하나송두리째 개선하는 것이었다. 2000년, 대한한공은 델타 항공으로부터 데이비드 그린버그를 비행 담당자로 영입했다. 그린버그는 대한항공의 문제를 파악하여 해결책을 내놓았다. 우선 전 항공사 승무원의 영어실력을 평가했고 항공 영어 능력을 향상시킬 수 있는 프로그램을 개발하기 시작했다. 그린버그는 영어가 항공 세계의 공통 언어라는 점에 착안했다. 그린버그는 조종사들에게 또 다른 정체성을 심어주고자 애썼다. 그들이 문화적 유산에 빠진 기존의 조종석에서의 역할로부터 벗어날 필요가 있었고, 언어는 그 전환을 이끌어냈다.
그린버그는 대한항공 조종사를 몽땅 해고하고 권력 간격이 낮은 문화권의 조종사로 대체하지 않고 일과 삶의 관계를 재정립할 수 있는 기회를 주었다. 그들을 그들의 문화 속에서 끄집어내 새로운 규범에 적응시켜 주었다. 실패로부터 성공을 이끌어내는 길을 찾은 것이다. 문화를 무시하지 않고 각 문화의 장단점에 맞추어 이를 인정하고 문제에 맞서게 하는 게 중요하다.
지난 학기 수강했던 공중항법에서 접했던 많은 사고사례 들 중 접할 수 없었던 근본적 원인이 되는 문화적 요소를 알게 되어 흥미로웠고, 또 그를 개선해나간 대한항공 사례가 인상 깊었다. 항공업무에서는 소홀함이 있을 수 없다는 것을 깨닫게 해준 고마운 책이었다.

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