[경영 조직론] 정주영 회장, 그의 리더쉽

소개글

[경영 조직론] 정주영 회장, 그의 리더쉽에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 현대(정주영) 연구에 관한 개관
1) 정주영의 그룹 ‘현대’의 역사
2) 정주영의 일대기
3) 정주영의 업적

2. 정주영의 경영원칙과 리더쉽
1) 타고난 검소함과 절약정신
2) 성실함과 신용
3) 아이디어와 발상의 전환
4) 무섭게 밀어붙이는 추진력과 강력한 리더쉽
5) 끊임없는 도전과 노력
6) 민족애적 기업가 정신
7) 함께 가는 리더
8) 책 임
9) 모험 정신, 1%의 가능성

3. 정주영의 리더쉽유형

4. 정주영의 영향

본문내용

와 포드와의 합작에서도 그랬으며 언제나 직원들과 함께 동고동락함으로써 직원의 신임을 잃지 않았다. 시대상으로나 개념상으로나 그룹의 회장이 삽자루 쥐고 야전침대에서 자며 일한다는 것은 수비게 상상될 수 있는 일이 아니다. 그러나 정주영은 그것이 일상이었고 그 결과 ‘사장도 삽자루 쥐고 일하는데’ 라는 묘한 동질감을 느끼게 되면서 자연스럽게 조직이 강화되게 된다. 사장과 직원의 사이가 상하적 개념에서 동지적 개념으로 바뀐다는 것이다.
8) 책 임
정주영은 일상적으로 직원들에게 큰소리치는 방식이었다. 일을 잘 못 했을 경우에는 서류더미가 직원의 얼굴로 직행하였다. 철저한 상명하복 속에서 책임을 다 하는 한도 내에서 창의를 발휘하게 하는 것이다. 하지만 책임을 다 못했을 경우에는 무서워서 숨는 경우까지 있었다고 한다. 가족이라고 해서 봐주는 법도 없으며 첫째 아들은 벽돌공장에서 3년, 중장비 공장에서 3년, 현대 건설 9년을 근속하다가 과로와 스트레스로 인한 암 발병으로 세상을 떠났는데 이처럼 구서원의 사기에 대해 잘 고려하지 않으면 반발, 또는 스트레스로 조직에 타격이 갈 수 있다. 하지만 이런 리더쉽 모델은 기업이 일상적으로 행해지는 일련의 업무에 대해서 그 신속성과 정확성을 어느 정도 보장한다. 부정적인 면도 없지 않아 있으나 최소한 서류더미에 맞지 않기 위해서라도 열심히 하는 풍조가 생기고 또 그런 조직 구성원 상호간에 피해자적 동조감이 생겨 조직의 강화가 유발한다. 제대로 된 교육은 받지 못했지만 현장에서 쌓은 경험으로 그는 ‘이렇게 하면 된다’라는 모델을 스스로 익혔기 때문에 이러한 리더쉽이 생겼다.
9) 모험 정신, 1%의 가능성
정주영은 99%의 실패 가능성보다 1%의 성공 가능성에 주목한 기업인이다. 1%도 가능성이라고 판단한 것이다. 99배의 실패확률의 위험을 감수하고 사업을 추진하는 기업인은 아마 없을 것이다. 그러나 정주영은 사업을 추진하였다. 그리고 정주영이 주목한 1%의 가능성은 잇달아서 현실이 되었고 그 때마다 댓가는 엄청났다. 그에게 있어서 통계는 숫자였을 뿐이었던 것이다. 현대 건설은 현대 그룹이 쪼개지기 전까지 자타가 공인하는 건설업계 선두주자이자 현대의 간판 기업이다. 그런데 이 엄청난 저력의 기업의 출발은 너무나 간단했다. 자동차 수리업체 사장이었던 그가 관청에서 건설업자들이 엄청난 돈을 벌어간다는 사실을 눈으로 목격하고 그래서 만들어진 것이다. 사업 시작 전에 꼭 있어야 될 것 같은 복잡한 계산은 그에게 필요 없었다. 다만 모험정신만이 그를 이끌고 있었다.
3. 정주영의 리더쉽유형
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생산(일)에 대한 관심
위의 모형은 교수님께서 수업 시간에 잠깐 설명해 주셨던 리더쉽그리드 모형이다.
정주영의 리더쉽을 그리드 모형에 비추어 보면, 정주영의 리더쉽은 팀형리더의 모습과 가장 일치하는 것 같다. 생각하는 사람에 따라 다르겠지만, 우리조의 토의 결과로는 물론 정주영씨가 어떤 과업에 있어서 성과지향적이고 부하들에게 책임을 중시하며 엄격한 모습을 보이긴 했지만, 부하직원들을 과업성취를 위한 수단으로 생각하지는 않았던 것으로 판단되고, 현대 경영에 있어서 부하직원들의 결속과 창의력등을 존중했던 모습등을 생각해 보았을때 정주영씨의 리더쉽은 과업수행과 대인관계 양쪽모두를 강조하고, 높은정도의 참여와 팀워크를 촉진하며 우선순위가 명확하고, 분명한 입장을 밝혀야 할 때에는 단호하게 행동하는 ‘팀형리더쉽’에 가깝다고 본다. 팀형리더쉽은 조직목표의 달성에서 오는 공동이익을 통한 상호의존성은 존경과 신뢰의 관계로 이어지기 때문에 정주영씨는 거의 완벽에 가까운 리더의 양상을 띄었다고 판단이 된다.
4. 정주영의 영향
정주영이 현재 우리 사회에 끼친 영향은 막대하다. 외국인들도 칭찬하는 ‘한강의 기적’은 현대 기업이 없었다면 절대 불가능했을지도 모른다. 우리나라에서 최초로 자동차를 미국으로 수출하는 등의 가능성을 제시한 기업도 현대였다. 그 외의 수많은 업적들은 정주영 회장의 경영이 엉망이었다면 절대 이루어질 수 없었던 것들뿐이다. 무에서 유를 창조해내는 1%의 가능성에 주목한 그의 정신은 한마디로 끊임없는 도전, 모험 정신과 창의력이라고 할 수 있다. 새로운 것을 찾아서 끊임없이 변화하고 개척하는 이런 정신이야 말로 인간 정주영을 가장 잘 설명해 줄 수 있는 키워드가 아닐까싶다. 특히 1,000마리의 소 떼를 몰고 휴전선을 넘나들었고, 금강산 개발 사업은 정주영 인생의 최대 작품으로 기록될 가능성이 높다. 이 사업 또한 안 될 일을 되게 만드는 정주영 특유의 기발함과 추진력, 그의 기업가 정신을 실감케 하고 있으며 기업인의 한 표준 모델로 인식되고 있다. 그러나 정주영도 사람인지라 그의 리더쉽에 장점만 있는 것은 아니다. 앞서 말했듯이 그의 철저한 상명하복의 자세에서 나오는 서류더미를 던지는 등의 행동은 부정적인 효과로 조직을 강화시키는 별로 좋지 않을 평가를 받을 수도 있는 방법이다. 그리고 정주영의 리더쉽으로 인해 우리나라에는 ‘빨리빨리 신드롬’도 생겨났다. 하지만 정주영의 리더쉽의 다른 여건을 고려하지 않고 일부만 무작정 따라한 이 극단적인 신드롬의 결과는 성수대교, 삼풍백화점, 대구 참사로 우리 앞에 모습을 나타냈다. 그것은 정주영만이 할 수 있는 매우 한정적인 리더쉽이었던 것이다. 정주영의 경우엔 빨리빨리 하여도 결과가 나쁘게 될 경우가 인지되었을 경우 절대 그대로 시행하지 않았을 것이다. 어떻게든 빨리 정상적인 결과물이 나오면서 시간과 과정, 인적,물적 자원이 절약되는 방법을 찾으려고 애썼을 것이다. 그러나 단순히 따라하기 ‘빨리빨리 신드롬’은 결과에 막대한 영향을 미치는 과정까지도 생략하거나 가볍게 넘어감으로써 나중에 더 큰 손해를 불러왔다. 우리는 이것들을 보면서 무엇이 중요한지를 분명히 따져보아야 할 것이다. 정주영이 대한민국에 있어서 굉장히 훌륭한 사람이었다는 것은 아무도 부정할 수 없다. 몇몇 단점이 그의 수많은 장점을 덮어버리기엔 무리가 있는 것이다. 그가 생애에서 몸소 보여준 그의 살아있는 신화는 후대 기업인들의 산 지식이 될 것이다.

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