금호그룹의 대우건설 인수사례

소개글

금호그룹의 대우건설 인수사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 사례기업 선정이유(대우건설)
2. 대우건설 소개

Ⅱ. 본론
1. 국내 건설기업 M&A의 현황
2. 인수당시 대우건설의 상황
3. 대우건설의 M&A추진
4. 대우건설 인수전에서 금호그룹이 선택된 이유
5. 인수당시의 금호그룹 M&A에 대한 엇갈린 평가
6. 인수당시의 금호그룹의 독과점 문제여부
7 2009년 현재 금호그룹의 대우건설 인수에 따른 효과분석

Ⅲ. 결론 및 시사점

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

난해 말 현재 2만1542명으로 인수 당시 2만3530명에 비해 1988명(8.4%)이 줄어든 것으로 확인됐다. 기업별로는 고려산업개발(현 두산건설)의 인원 감소율이 32.1%로 가장 컸다. 다음은 한중(두산중공업) 19.1%, 진로 17.2%, 대한생명 12.8% 등의 순이다. 인수된 뒤의 경과 시간이 상대적으로 짧은 대우종합기계(두산인프라코어)와 대우건설은 인원이 15%, 6.7%씩 늘어났다. 하지만 한중과 대생의 경우에도 인수 3~4년 뒤에 고용축소를 한 점을 감안하면 안심하기는 일러 보인다.
[표10]
인수그룹인 두산, 한화, 하이트도 인수 당시에는 고용보장을 약속했다. 두산은 2004년 초 고려산업개발을 인수할 때 노조에게 단독경영과 고용보장을 약속했으나, 경영난 등을 이유로 인수 직후 두산건설과 합병하고 고용인원도 줄였다. 두산은 한중을 인수할 때도 최고경영자인 박용만 회장이 직접 고용보장을 약속했다. 한화가 인수한 대생의 경우도 노조가 인수 당시 농성을 벌이는 등의 심한 진통 끝에 고용보장을 약속받았으나 결과는 달랐다. 하이트도 2005년 8월 진로를 인수할 당시 5년 간의 고용보장과 복지를 약속했지만, 3년 만에 고용인원이 줄었다. 대생은 이에 대해 “직영영업소 축소와 심사부서 분사와 같은 구조조정의 결과이고, 강제적인 감원은 없었다”고 해명했다. 진로도 “생수사업의 분사와 마산공장의 분할, 자연감소 등의 결과로 인한 것인지 인위적 감원은 아니다”고 말했다. 이들 기업의 경영실적이 나빴던 것도 아니다. 6개 피인수 기업의 지난해 매출액은 29조9007억원으로 인수 당시의 18조9661억원보다 47%나 급증했다. 종업원 1인당 매출액도 8억원에서 13억원으로 62.5%나 뛰었다.
"표11"에서 보는 바완 같이 대우건설은 오히려 임직원에 대한 고용이 늘었다. 이는 박삼구 회장의 대우건설에 대한 의지가 엿보이는 부분이다. 단지 그룹의 덩치를 키우기 위합 인수합병이 아닌 대우건설에 대한 박삼구 회장의 개인적인 열망 또한 향후 전망을 밝게 한다.
[표11]
Ⅲ. 결론 및 시사점
흔히 경영인들은 Ｍ&Ａ를 새로운 기술과 환경변화에 대응하는 행위라고 주장한다. 미시건 경영대학원의 제이 아난드 교수는 두 기업을 통합함으로써 새로운 가치가 생성될 때만 Ｍ&Ａ가 진정한 효력을 발휘한 것으로 간주해야 한다고 말한다. 아난드 교수는 그러나 과거 경험에 비추어 보아도 이같은 결과를 얻어내기가 만만치 않다고 지적한다. 기업 Ｍ&Ａ활동의 이유는 대상기업을 인수함으로써 기존에 보유하지 못했던 경제적 가치를 얻는데 있다.
Ｍ&Ａ활동이 대상기업의 내재적 가치에 근간을 두고 있다면 추가적인 가치를 창조해내기 어렵다고 보는 것이 옳다. 이같은 내재적 가치는 이미 해당기업의 인수가격에 반영돼있기 마련이기 때문이다. 이럴 경우에는 기껏해야 인수가격과 동일한 가치를 얻거나 높은 프리미엄을지불한 경우 그보다 못한 결과를 낳게 된다. 따라서 대상기업의 시장지위, 성장 가능성, 수익전망 따위에 근거를 둔 인수노력은 그 자체만으로는 향후 성공을 보장하지 못한다.
금호그룹의 대우건설 인수는 인수시기 우려한 바가 현실로 나타나고 있다. 아난드 교수의 말처럼 금호그룹은 대우건설을 통합함으로 인해 보유하지 못한 해외 시장에 대한 건설능력을 얻게 되었다. 하지만 단지 대우건설의 내재적 가치에 근간을 두고 인수함으로 인해 금호그룹의 유동성 위기를 대우건설에 까지 동반부실의 영향으로 내몰고 있다. 금호그룹은 대우건설의 인수에 따른 시너지를 극대화하기 위해 피나는 노력을 해야 한다. 그 첫째는 규모의 경제를 통한 비용절감의 추구이다. 단순히 금호산업과의 통합을 얘기하는 것이 아닌 그동안의 기술노하우의 공유등을 통한 지식의 축적으로 이룰 수 있는 비용절감을 얘기하는 것이다. 둘째, 협상창구 단일화를 통한 구매원가 절감을 해야 한다. 원가의 절감은 현재의 유동성 위기를 극복하는 데에도 상당한 역할을 할 것이다. 셋째, 다르지만 같은 두 회사의 전문적인 경험과 자산을 활용하여 공동으로 신 시장을 개척하는 등 신사업을 창출해야 한다. 전문가가 잘 하는 것도 있지만 아마추어에게 배워야 할 경우도 많은 것이다. 넷째는 문화의 이질감에 대한 넒은 관용이다. 대우건설의 임직원을 금호그룹화 하는 것은 통합과정에서의 당연한 과정일지도 모른다. 하지만 금호그룹의 대우건설의 통합은 기존의 일반적인 M&A와는 차원이 다르다. 국내 건설 1위기업의 자존감을 갖고 있는 대우건설의 임직원들에게 일방적인 금호그룹의 편입을 요구해서는 안될 것이다.
진정한 통합은 인수후 수년이 지나 모든이에게 대우건설 이라는 브랜드보다 금호아시아나그룹의 대우건설 이라는 인식이 확산될 때 이뤄질 것이다. 그 때까지 인수기업이라고 해서 피인수기업에 대한 일방적인 통합요청이 아닌 피인수기업(대우건설)의 장단점을 분석하고 금호그룹에 필요한 것은 과감히 받아들이는 상호보완적인 통합이 되어야 할 것이다. 그런 통합이 이뤄진다면 이번 유동성 위기만 극복한다면 금호그룹 대우건설은 더 찬란한 제2의 도약에 성공하게 될 것이다.
Ⅵ. 참고문헌
(1). 이의섭, 국내 건설기업 M&A의 현황, 특징 및 시사점, 한국건설산업연구원, 2006.12.
(2). 김영진, 대우건설 M&A 사례, 김영진 M&A 연구소
(3). 김종태 기자, 통합과정까지 성공해야 진정한 M&A, 이코노미21, 2007.03.26
(4). 글로벌경쟁시대의 경영전략, 장세진, 박영사, 2002.
(4). 곽정수 기자, 고용보장 약속 그후 ..1998명 어디로?, 한계례, 2008.11.18.
(5). 서종열 기자, 이사 앞둔 대우건설, '금호 불신감'팽배, 스포츠서울닷컴 2008.11.18.
(6). 이상배 기자, 금호-대우건설, 독과점 문제 없을듯, 머니투데이, 2006.6.22.
(7). 이종배 기자, 공자위 '대우건설 M&A' 관련자료 공개, 서울경제, 2007.10.07
(8). 조현일 기자, 30년간 40개국서 활동 대우건설, 세계일보, 2008.08.03
(9). 삼성경제연구원 홈페이지 (http://www.seri.org)
(10). 대우건설 홈페이지 (http://www.dwconst.co.kr)

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