제록스(Xerox) 기업 분석 - 임파워먼트(Empowerment)와 문제해결

소개글

제록스(Xerox) 기업 분석 - 임파워먼트(Empowerment)와 문제해결 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. Xerox의 역사와 위기
　기업 제록스
　제록스의 위기

Ⅱ. Empowerment와 문제해결
　Power to the People
　　○ Why Empowerment?
　　○ Team work, Teamwork Day란?
　Empowerment의 도입과 현실적 문제
　　○ Empowerment의 도입
　　○ 현실적 수행과 타결책 - Vison 2000
　ASSESMENT-\"DO AS I SAY, NOT AS I DO\"
　　○ 1994년 제록스의 Empowerment 상황
　　○ Empowerment 향상을 위한 필수적 요소들
　Design/Implementation
　　○ 효율적인 직무 설계 방안
　　○ Implementation Of EWG
　THE JOB SUPPORT \" WHERE THE ROBBER MEETS THE ROAD\"
　　○ Post-implementation surveys
　　○ Shared solutions best practices
　　○ Reward and recognition programs
　　○ Documented work processes
　　○ Evaluate results-'sea change'

Ⅲ 프로젝트를 마치며
　제록스의 성공요인- 구성원 개인과 조직의 유기적인 관계
　프로젝트를 하며 느낀 점
　한국 기업에서의 Empowerment의 고찰
　어려운 시도 - Empowerment
　위기의 조직에 무한한 열정과 에너지를 회복시키는 방법
　System을 앞선 사람들

본문내용

과 똑같았다. ‘겅호’를 읽은 후에 제록스에 대한 case study를 하게 되서, Empowerment라는 생소한 단어에 대해서도 쉽게 이해가 가능했던 것 같다.
조모임을 마치면서 생각하게 된 것은 우리 조가 과연 이 Empowerment를 바탕으로 해서 활동을 했냐는 것이었다. 우리도 하나의 그룹을 형성했고 해내야 할 작업이 있었다. 하지만, 우리를 묶어줄 어떤 연대가 부족했던 것 같다. 즉, 비전이 제시되지 못했던 게 아니었나 생각한다. 제록스에게는 공동의 목표와 가치가 있었고 그것을 이루어내기 위해서 하나가 되었지만, 우리는 하나의 방향으로 치달을 수 있도록 하는 공동의 목표가 제대로 설정되지 못했기 때문에 좀 갈팡질팡했던 것 같다. 결국 마지막에 모두 합심해서 일을 처리할 수 있게 되었지만, 우리에겐 어떤 권력자가 필요했을지도 모르겠다는 생각이 든다. 이처럼 우리는 제록스의 Empowerment를 조사하면서 이를 실제로 시행하는 것이 얼마나 힘든 것인지를 몸소 체험하게 된 것 같다. 그들이 극복한 것과 이뤄낸 것에 대해서 축하를 보내고 싶다.
위기의 조직에 무한한 열정과 에너지를 회복시키는 방법
요즘 우리 주변에는 우울한 소식들이 많이 들려온다. 대기업들의 정치권 비자금유입, 불황, 구조조정, 감원, 청년실업 등과 같은 암울한 단어들이 연일 매스컴을 도배한다. 이런 어려운 상황에서 조직에 몸담고 있는 사람들이라면, 어떻게 조직 전체에 활력을 불어넣을 것인가를 고민하게 된다. 그리고 이런 상황을 극복할 수 있는 방법을 두고 고심하게 마련이다. 이번 Xerox의 프로젝트를 하면서 그에 대한 하나의 해답을 찾은 것 같다. 제록스 같은 세계적인 기업도 그 성장과정에서 여러번 위기를 겪었으며 그러한 위기를 극복하며 더욱 발전된 모습을 이룰 수 있게 되었다.
작은 조직이건 큰 조직이건 간에 조직을 경영하는 사람들이라면 언제나 고민하는 문제가 있다. 어떻게 하면 조직을 역동적으로 움직여갈 수 있느냐는 것이다. 특히 오늘날처럼 변화의 속도가 빠른 세상에서 경영자는 무엇을 어떻게 해야 하느냐를 두고 고민에 빠지는 경우가 많다. 제록스는 1980년대 초와 1990년대 초의 위기상황을 겪으면서 무수한 생존의 몸부림을 한다. 그러나 그 핵심줄기는 바로 Empowerment이다. 이 Empowerment는 팀원들이 자신들의 목표를 스스로 추구하는 것을 의미한다. 그럼으로써 직원 개개인들의 자발성과 창의성을 최대로 이끌어낸다. 하지만 분명한 것은 성공하는 기업과 그렇지 않는 기업들과의 차이는 어느 누가 실천하느냐에 달려 있다고 할 수 있다. 지속적으로, 의식적으로, 그리고 체계적으로 Empowerment를 실천해야 하고 그 시행상의 문제점을 끊임없이 보완해 나가야 한다.
이번 프로젝트를 수행하면서 얻은 또 하나의 교훈은 망해가는 회사는 변해야 하는데 변화의 모티브를 리더가 제공해야 한다는 것이다. 단순히 변해야 한다고 말해서는 안 되며 생존을 위한 새 열정을 불러일으켜야 한다. 지금 우리 기업과 경제에 정말 필요한 것은 이 같은 정신이 아닌가 싶다. 오늘의 조직을 살아가는 관리자와 경영자들은 가장 소중하고도 분명한 사실이 무엇인가를 절실하게 느끼기 위하여 Xerox의 지난 역사 속에 귀를 기울일 필요가 있다.
System을 앞선 사람들
처음 Empowerment를 시행하고자하였을 때, 그것이 효율적으로 작용하지 못하였다. 또한 이후 다시 시행을 하였을 때는 회사를 최고의 기업으로 이끄는 중요한 이론적 배경이 되었다. 즉 처음 도입되었을 때 간부들은 말로만 이야기 할 뿐이며 실제 권력/권한을 나눠주기 좋아하지 않았으며 또한 비젼이 제시되지 않은, 방향성이 없는 상태에서의 탱탱한 공은 자칫 회사를 더욱 위험하게 할 수 있었다.
이러한 초기 Empowerment를 극복하기위해서 전사적 차원이 비젼과 개별 WG에서의 비젼이 제시되어야하며 상사와의 Communication을 원활히 할 수 있어야 할 것이다. 또한 ownership을 가져야 한다. 자신과 팀이 회사의 주인이라는 주인정신은 일을 수행하는데 그만큼 자율적으로 열심히 해 나갈 수 있게 해준다.
단순히 Empowerment는 하기만 하면 되는, 경영자가 시키면 해야만 하는 그런 것이 아니다. 진정 마음속에서 ownership을 느끼며 비젼을 몸속 가득 담고 WG간 또는 상사, 동료와 같이 communication을 잘 하였을 때 비로소 진정한 Empowerment의 효력이 나올 수 있다고 생각한다.
많은 사람들이 어떠한 회사가 좋은 성과를 기록하게 될 경우 단순히 “그 회사가 무슨 System을 사용해서 그러한 결과를 내게 되었을까?”라는 생각을 하게 될 것이다. 그리고 그 회사 모델과 같은 방식으로 벤치마킹하며 같은 결과가 나오길 기대 할 것이다. 하지만 진정 잘되는 회사에서 배워야 할 것은 곁으로 드러나 있는 System만이 아니며 그것보다 더욱 중요한 것은 보이지 않는, System을 실제 움직이고 있는 조직원, 조직원들의 관계일 것이다.
System은 다른 이전의 모델을 가져와 할 수도 있으며 외부에 의뢰해서 만들어 낼 수 도 있으며 다른 업체와 제휴를 통하여서도 개발 할 수 있을 것이다. 하지만 사람을 바뀌게 할 수 있는 것은 정말 어렵고 모호하며 변한 정도측정에도 매우 어려운 부분이다.
요즘 기업들은 단체 단합대회를 계획하며 단결력과 협업을 기르며 회사에서 생일을 축하하는 것 등으로 애사심과 Ownership을 같이 키울 수 있을 것이다. 조직원의 마음으로 표현되는 밭을 잘 갈아 기름지게 하며 그곳에 새로운 System의 씨를 뿌릴 때 그때 그 씨는 잘자라 열매를 맺게 될 것이다. 무엇보다 중요한 것은 사람, 사람이라 생각한다.
Reference :
David Kearns ,「제록스사의 미래경영」, 세종연구원, 1996
배무기,「세계를 지배한 勞使合心: 새턴 코닝 제록스 벤츠 도요타의 성공사례」, 한국경제신문사, 1995
켄 블랜차드, 셀든 보울즈, 「겅호(Gung ho)」, 21세기 북스, 2001
수잔 윌리스 조글리오, 팀워크북 - 팀을 체계적으로 진단하고 강하게 만드는 실전 가이드, 제우스, 2003

키워드

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