두산인프라코어,두산인프라코어중국진출,두산인프라코어중국시장마케팅,중국시장마케팅사례,해외진출사례,중국마케팅

소개글

두산인프라코어,두산인프라코어중국진출,두산인프라코어중국시장마케팅,중국시장마케팅사례,해외진출사례,중국마케팅에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 5C 분석
1. Company
2. China market
3. Change
4. Consumer
5. Competitor

Ⅱ. SWOT 분석

Ⅲ. STP 분석

Ⅳ. 4P 분석
1. Product
2. Price
3. Place
4. Promotion

본문내용

.
이러한 두산인프라코어의 노력은 바로 효과를 발휘하였다. 그래프에서 할부판매를 도입하기 전인 97년과 할부판매를 도입한 직후인 99년의 시장 점유율을 보면 약 7%의 급속한 점유율 상승을 볼 수 있다.
판매 대수측면에서도 2년 만에 5배의 성장을 하는 만큼 수요의 급격한 증가를 볼 수 있다. 길게 보아 2000년대에 들어서도 판매 대수가 5천 여 대를 상회하는 것으로 보아 강력한 중국의 경제성장률에 따른 건설장비의 수요급증을 미루어 알 수 있다.
3. Place
1) 전직원 회사 밖으로!
더우산궁청지셰의 애프터서비스망은 유통망과 떼놓을 수 없는 관계다. 유통을 담당하는 딜러가 애프터서비스도 맡기 때문이다. 1998년부터 만들기 시작한 자체 유통망은 2002년 100여개의 독점 딜러를 확보하면서 중국 전역을 아우를 수 있게 됐다. 당시 경쟁업체들은 중국 전역을 상대로 하는 유통망이 없었다. 유통망을 선점하면서 매출도 뛰었다. 1999년 1084대였던 연간 판매량은 2003년 말 5561대로 5배 이상 늘었다.
1998년 한국의 외환위기로 중국 내수 시장에 도전했지만 연고도 거의 없는 중국에서 브랜드 파워가 없는 업체가 굴삭기를 판다는 건 거의 불가능했다. 이에 현지 마케팅 담당자들은 일단 중국에서 중국어 연수를 받았던 직원을 모두 모아 가방 두 개씩을 들려 중국 전역을 돌게 했다. 가방 한 개에는 옷가지, 다른 가방에는 회사 제품 소개서가 들어 있었다. 한 직원은 식당에서 밥을 먹다가 덤프트럭이 지나가는 걸 보고 택시를 잡아타고 공사 현장을 찾아 제품 설명을 하기도 했다. 하지만 1년 중국어 연수를 받은 한국인 직원이 물건을 팔러 다니는 게 쉽진 않았다. 말도 어눌했다. 한 달에 30대 파는 게 고작이었다. 공장 직원의 3분의 2만 출근하고 나머진 재택근무를 해야 했다.
위기는 기회로 바뀌었다. 1998년 9월 중국의 촌로(村老) 2명이 “소문을 듣고 굴삭기를 사러 왔다”며 공장 문을 들어섰다. 그들이 들고 온 돈 가방 4개에는 꾸깃꾸깃한 위안화가 가득 차 있었다. 경리 직원들이 달라붙어 손이 새카매지고 쥐가 날 정도로 세니 모두 140만위안이었다. 그들은 현금을 내곤 그 자리에서 굴삭기를 몰고 가버렸다. “‘이상하다’고 생각했지만 그게 끝이 아니었다”고 말했다. 다음날부터 굴삭기를 사겠다는 사람들이 돈다발을 들고 공장에 찾아오기 시작했다. 중국 정부가 경기 부양책을 쓰면서 공사 일감이 늘어나자 지방의 작은 마을까지 공사 거리가 늘어난 때문이었다.
기회를 놓치지 않기 위해 한국인 직원이 중국 전역의 공사 현장을 다니면서 확보한 자료와 인맥을 바탕으로 중국인 딜러를 확충하기 시작했다. 판매망 구축을 통해 늘어나는 주문 덕에 한국은 외환위기 후유증으로 고생하고 있던 1998년 손익분기점을 넘어서 이익을 내기 시작했다
2) 영업조직도 중국식으로
현지인 중심으로 생산 및 영업 조직을 구축한 것도 한몫했다. 중국 내 주요 대학들을 직접 방문해 우수 인재들을 채용한 다음 다양한 업무 및 교육기회를 부여해 이들을 핵심인재로 키웠다. 또 이들에게 주요 부서의 관리자 업무까지 모두 맡기고 있다. 영업조직은 신속한 영업망 구축과 효과적인 관리를 겨냥해 영업지사를 둔 다음 그 아래에 일선 고객을 상대하는 대리점을 배치함으로써 현장 밀착형 영업조직으로 만들었다
유통망도 대리점 체제로 운영하는 대다수 기존 회사들과 달리 했다. 즉 고객의 불만 사항을 신속하게 개선·해결하기 위해 중국 전역에 7개의 지사를 세웠고 그 지사 밑에 직영 대리점 28개를 마련했다. 그리고 직영 대리점 아래에 애프터서비스(AS)를 전담하는 사무소 290개를 만들었다. 즉 7개 지사가 소속된 직영 대리점과 사무소를 밀착관리하는 구조로, 290개의 사무소에 현지 법인의 전략이 일관되고 통일되게 추진될 수 있도록 했다.
직영 대리점 모집과 운영도 독특하게 했다. 대리점주의 경우, 건설기계 판매에 열정이 있고 이 사업의 성공을 확신하는 사람, 그리고 두산에 대한 충성심이 강한 사람을 엄선했다. 또 대리점을 영업력에 따라 A, B, C 등급으로 나누고 등급에 따라 제품 공급 가격을 차별화했다. 등급제는 대리점주의 동기 부여를 높일 뿐 아니라 제품 공급의 투명성까지 확보해 본사의 영업력을 높였고 대리점과의 신뢰 관계를 구축하는 데 기여했다.
3) 중국 시장에서의 유통망 발달 방안 모색
동부지역과 서부지역을 나누어 유통망 전략을 다르게 설립해 볼 수 있다. 일단 동부지역의 유통망은 다른 타 경쟁사의 침투에 적절히 대응하고 기존의 안정된 유통망을 적절히 유지/지속하는 전략을 세워야 할 것이다. 서부지역의 유통망 전략으로는, 새로운 이미지를 발굴하고 다른 방식의 유통망을 모색해 봐야 할 것이다. 그 구체적인 방법으로는 딜러상을 구축하는 방법, 동부 지역의 경험 많은 딜러들의 노하우 전수, 동부 지역만큼의 자사와 합자 회사, 대리점 등을 늘리는 방안이 있다.
CRM의 구축역시 판매촉진에 지대한 영향을 미친다. 새로운 잠재고객을 끌어들이기보다 기존의 고객을 충성심 높은 고객으로 변모시켜 재구매를 유도하는것이 기업의 입장에서 더욱 이득이 된다.
4) 고객관리(CRM) 시스템
(1) CRM시스템 도입
공영 DBM과 두산인프라코어(구 대우종합기계)에 CRM 시스템을 성공적으로 구축을 완료하시켰다. 총 11개월의 구축기간에 4개 사업분부에 동시에 진행된 시스템 구축 프로젝트를 통해 중장비 부품 구매 고객을 대상으로 하는 본격적인 CRM 활동 기반을 조성할 수 있게 되었다.
(2) 시스템 개선방안
영업자동화 시스템(SFA), 파트너 관리 시스템(PRM), 캠페인 시스템 등이 새로 도입되어, 급변하는 영업 상황에 맞춰 신속하게 대응하는 발빠른 기업이미지를 보여주었다. 이 시스템은 Data에 근거한 영업 프로세스의 개선, 대리점과의 효과적인 커뮤니케이션, 고객 접촉효율성을 높이는 마케팅활동 등을 지원하며, 특히 고객 Single View, 고객 접촉정보의 자산화, 잠재고객(패전고객 포함) 관리, 영업기회관리, 다양한 고객 접촉채널의 활용, KPI를 적용한 성과분석, Mobile 영업환경의 구현 등 통합 CRM의 특성을 그대로 활용하였다.

키워드

두산인프라코어,   두산인프라코어중국진출,   두산인프라코어중국시장마케팅,   중국시장마케팅사례,   해외진출사례,   중국마케팅