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소개글

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목차

서론

본론
1. 아웃소싱의 정의
2. 아웃소싱의 생산배경
3. 아웃소싱의 형태
4. 아웃소싱의 필수조건
5. 아웃소싱의 효과
6. 아웃소싱의 단점
7. 아웃소싱의 프로세스
8. 아웃소싱의 업체들
9. 글로벌 아웃소싱
10. 아웃소싱의 실제적용사례

11. 벤치마킹의 정의
12. 벤치마킹의 필요성
13. 벤치마킹의 특성
14. 벤치마킹의 대상
15. 벤치마킹의 방법
16. 벤치마킹의 원칙과 행동강령
17. 성공적인 벤치마킹
18. 벤처마킹의 실제적용사례

결론

본문내용

야겠다고 결심하게 되었다. 그래서 스포츠 용품이나 아웃도어 용품의 통신판매로 유명한 L . L 빈을 벤치마킹했다. 특히 창고 업무 가운데 피킹이하는 부서가 있다. 이 피킹업무는 주문을 받은 상품을 창고에서 골라내어 상자에 넣어 배달하는 일을 맡고 있다. 1982년에 창고업무 중 피킹에 대해 벤치마킹했다. 그 결과 L . L 빈은 선반이 붙은 차대를 이용함으로써 제록스의 거의 3배에 가까운 생산성을 올리고 있음을 알게 되었다. 제록스는 대단히 놀랐다. 복사기 부품이나 토너와 용지 등 창고관리업무와 배달업무에 이 최고 경영성과를 도입했다. 그결과 재고조사에 연간 200만 달러의 절약효과가 나타났다.
그뒤에도 제록스는 지속적으로 벤치마킹에 힘쓰게 되었으며 1989년과 92년에 걸쳐 제조부문만도 200건 가까이 벤치마킹을 행하였다.
3) 사우스 웨스트 항공의 사례
-사우스 웨스트 항공은, 미국 남서부의 텍사스 주를 중심으로 한 근거리 비행기회사이다. 몇십년 전 사우스 웨스트 항공사는 7대의 비행기로 출발했다. 미국 연방항공국으로 부터 9대의 비행기로 비행할 수 있는 항로의 허가를 받았으나 2대가 부족하여 새 비행기를 구입하지 않으면 안될 형편이었다. 그러나 2대의 비행기를 구입하려면 차입액이 너무 커지기 때문에 선뜻 살 수사 없었다. 당시의 사우스 웨스트 항공사 경영진은 무슨 뾰족한 방법이 없는가 궁리하고 있었다. 그래서 항공회사라는 것은 “하늘에 뜨고 있을 때만 돈을 벌 수 있다”는 생각이 미쳤다.
평균1~2시간의 비행시간에 대하여 급유와 엔진 등 장비의 체크를 위한 대기시간은 45분에서 50분 동안 걸린다. 30퍼센트에서 40퍼센트의 시간은 장사를 하지 않고 놀고 있다는 것을 깨닫고 비행기가 뜰 때까지의 대기시간을 짧게 중이면 7대의 비행기로 9대의 항공로를 날 수 있을 것이라고 생각했다. 당장 이를 실현하기 위해 벤치마킹에 착수 했다.
최초엔 같은 비행기회사끼리의 벤치마킹을 했으나 유나이티트항공, 아메리칸 항공, 델타항공 등 다른 큰 비행기회사의 대기시간이 모두 50분에서 1시간 정도로서 경쟁분석 자료로 참고가 되지 않았다. 사우스 웨스트 항공이 최고였기 때문이었다.
따라서 사우스 웨스트 항공은, 가솔린을 넣고 물건을 실어 나르는 동종업계로서 버스회사와 택시회사, 철도회사, 운송회사들에 눈을 돌렸다. 최종적으로는 자동차 경주 [인디 500마일 레이스]의 피트(자동차 경주의 대기장소)에서 일하는 직원을 프로세스 벤치마킹의 대상으로 선정했다. 가솔린을 넣고 사람이 운전하면서 스피드 경쟁하는 [인디500]의 피트 크루(Pit Crew)를 조사한 경과 특별한 방법과 도구를 사용하고 있다는 것을 알아냈다. 타이어를 갈아 끼우고 나사를 조이는 하나하나의 작업에 특별한 전용 도구를 쓰고 있었다. 또한 연료에 있어서도 필요한 양 만큼 사전에 준비하고 기다렸다가 도착하자마자 특별한 압력을 이용하여 수초내에 넣어버림으로써 재빠른 사이클 타임을 실현 시키고 있었다.
그리고 도착시간도 잘 알고 있었다. 항공회사의 경우 비행기가 자주 늦어지는데 기술자나 급유원은 비행기가 도착하는 것을 보고서야 천천히 나가는 것이 보통이었다. [인디500]은 분초를 다투는 속도경쟁이므로 도착시간에 대해 미리 무선으로 연락을 취하고 있는데 항공사의 경우는 무선이 있음에도 불구하고 관제탑과의 대화에만 사용할 뿐 통상 급유의 경우에는 아무런 연락이 없다. 또한 인디 500은 역할 분담이 빈틈없이 짜여져 있고 안내 지침이 있어 도착하자마자 곧 바도 뛰어나갈 준비가 되어있다.
이런 것들을 알게 되고 이 가운데 중요한 것을 도입한 결과 비행기 9대분의 할로를 7대로 운할 할 수 있게 되었다. 급유와 정비를 위한 대기시간과 승객의 탑승과 청소를 위한 시간을 더한 회황시간에 있어 45분에서 50분 걸렸던 것이 15분에서 20분으로 단축되었다.
그 직접적인 효과로는 비행기 1대당 운항횟수가 비약적으로 증가한 것이다. 1대가 하루 평균 10회 비행했다. 유가 증권보고서 등의 공표수치에 의하면 일본항공과 전일본항공은 하루 평균 3회에서 5회정도 운항했으니까 두배의 편수를 운항한 셈이다.
또 하나의 주목할 일은 사우스 웨스트 항공이 가지고 있는 비행기 기종이 한 종류 뿐이라는 것이다. 십 몇 년 전 7대의 비행기 밖에 갖지 못했던 사우스 웨스트할공이 지금의 162대의 비행기를 보유한 대기업으로 발전했다. 이 162대의 비행기 모두가 보이 737중형기 뿐이다. 이것도 효율경영의 생각에서 모두 같은 기종으로 통일했기 때문에 정비나 수리에도 매뉴얼화 할 수 있었다. 파일럿의 교육도 일률적으로 시킬 수 있고 여러 면에서 효율적으로 변한 결과, 사우스 웨스트 항공은 급성장하였다.
결론
지금까지 아웃소싱과 벤치마킹에 대해 알아보았다. 아웃소싱과 벤치마킹 두다 기업경영에 있어 빠지지 말아야 할 것이며 기업의 경쟁력우위와 기업의 생존경쟁에 있어 가장 중요한 것으로 생각되어진다.
물론 아웃소싱과 벤치마킹에서 가장 중요한 것은 이들을 성공적으로 관리할 수 있는 능력과 자세를 갖고 있느냐 일 것이다. 목표를 분명히 하고, 성과를 기대할 수 있는 우수한 업체를 선정할 수 있는 능력에서부터 일방의 단기 이익에 집착하지 않고 장기적으로 서로를 키워나갈 수 있는 win-win의 투명한 관리 구조, 계약 관리 능력 등은 어느 정도는 초기의 시행착오도 각오해야 구축할 수 있는 역량이다. 작은 회사일수록 외부에 변동비 전문 조직과 네트워크를 많이 구축해야 하고 큰 회사는 최고 수준의 외부 공급자를 통해 자체 기술력을 보강하고 내부 프로세스를 평가하고 계속 효율화해 나가는 채널이 필요할 것이다.
<자료출처>
- <경영품질혁명 _ 다카나시 도모히로>
- <아웃소싱의 이론과 실무 _ 한국경영자 총연합회>
- <아웃소싱의 전략과 사례 _ 홍성도>
- <아웃소싱전략 실천과 사례 _ 차일근>
- <대외경제정책연구원 홈페이지>
- <한국관광학회 홈페이지>
-
- - <파이넨셜 뉴스 http://www.fnnews.com/>

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