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소개글

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목차

Ⅰ. Executive summary
1. 주제와 주제의 선정 이유 그리고 목적
2. Fast Fashion
3. SPAO

Ⅱ. Case study
1. 이랜드 그룹의 간략한 개요
2. SPA 산업
3. SPAO VS 유니클로

Ⅲ. Analysis of case
1. 기업의 외부분석
(1) 외부환경분석
(2) 마이클 포터의 5대 위협
2. 기업의 내부분석
(1) VRIO Framework
(2) RBV 분석
3. 기업의 경영전략 분석
(1) SPAO 경영전략 분석
(2) 유니클로 경영전략 분석

Ⅳ. Strategic Recommendation
1. 벤치마킹의 현재상황
2. 스파오 전략적 취약점 보완 방향
3. 결론

본문내용

매장은 백화점과 가두점 형태를 골고루 갖추고 있다. 초기 3년은 한국 파트너인 롯데백화점 이외의 백화점 입점을 하지 못하도록 되어 있었으나 현재는 다른 백화점에도 입점해 있다. 매장 확대를 주요 성장전략으로 삼고 있는 것에 비추어 본다면 자연스러운 결정이라 볼 수 있을 것이다.
④ 제품믹스 및 마케팅 전략
소품종 대량생산의 원칙은 한국에서도 적용된다. 한국 시장에 공급되는 제품은 글로벌 제품믹스와 기본적으로 동일하며 패션성과 트렌드보다는 기본 스타일이 강조된다. 기본적인 디자인의 캐주얼 브랜드이기 때문에 시즌마다 비슷한 콘셉트의 상품의 팔 수 있어 크게 유행을 타지 않는 편이다. 따라서 대량생산이 가능하고 유행 예측이 위험부담도 상대적으로 적다. 그러나 또 한편으로 대량생산에 따른 재고부담 가능성도 있지만, 유니클로는 철저한 재고관리와 영업을 통해 이를 예방한다.
Ⅳ. Strategic recommendation
1. 벤치마킹의 현재 상황
2009년 11월 한국형 SPA의 포문을 연 SPAO는 초저가, 뉴베이직을 키워드로 런칭 당시 주목을 받았으나 약 1년간 크게 볼륨화되지 못했던 것이 사실이다.
그러나 2011년 9월부터 손익분기점을 넘어서며 눈에 띄는 변화를 보여주고 있다. 특히 유니클로와 바로 옆에서 대결을 펼치고 있는 명동점은 18억 원의 매출을 올렸다. 바로 옆 유니클로 매장이 20억 원을 기록한 것과 비교해 볼 때 결코 뒤지지 않는 숫자다. 일요일 영업을 안 한 것을 감안한다면 더더욱 그렇다.
평당 효율면에서는 유니클로를 뛰어넘는다. 매장 3.3㎡당 매출액으로 따지면 유니클로의 2배 이상인 것으로 추정된다. 유니클로 매장은 주로 1650㎡가량인 반면 SPAO 매장은 대부분 500㎡ 정도로 작기 때문이다.
작년 SPAO는 전년대비 2배 이상 성장한 650억 원으로 한해를 마감하였고 올해 2012년은 내수에서만 1100억 원 달성을 목표로 잡았으며 중국을 시작으로 해외 진출도 시작한다. 글로벌 브랜드와 제대로 한판 승부 벌일 국내 브랜드의 모습을 기대해본다.
2. SPAO 전략적 취약점 보완 방향
1) SPAO 입지 강화
현재 SPAO에게 부족한 SPA 시장에서의 입지를 강화해야 할 것으로 보인다. 다른 경쟁업체인 UNIQLO나 ZARA뿐만 아니라 국내 진출이 늦었던 H&M에 비해서도 국내 소비자들에게 인지도가 상당히 낮은 경향이 있으며, SPA시장에서 SPAO만의 특별한 위치를 확고히 하지 못한 부분이 아쉬운 점으로 남는다. 기존 목표 고객층이 UNIQLO와 마찬가지로 전 연령대를 포괄하는 것이었다는 점에 비하여 현재 주 매출 고객층이 10대에 편향되어있는 부분은 개선되어야 할 요소가 있다. 따라서 목표 고객층의 수정을 통해 10~20대의 젊은 층에 확실히 어필할 수 있는 브랜드로 거듭나는 것이 SPAO에게 SPA브랜드로서 새로이 거듭날 수 있는 계기가 될 수 있을 것 같다.
SPA 시장 주 고객 층이 젊은 세대라는 것을 볼 때 매장 확장 전략이나 브랜드 인지도 강화 부문에서 목표 고객을 명확히 하는 것이 더 효율적일 것이다. 현재 SPAO의 매장 확장 전략이 주로 이랜드 그룹의 유통업체를 통한 것이라는 점은 젊은 층에게는 매력적으로 다가오지 않는다. 따라서 젊은 층이 많이 가는 장소에 로드샵과 플래그샵을 확장할 필요가 있을 것으로 보인다.
또한 브랜드 이미지의 개선을 통해 인지도의 상향이 시급한 것으로 보인다. SPAO의 핵심 역량으로 보이는 SM엔터테인먼트와의 전략적 제휴에 따라 10대들에게는 확실히 인지도가 꾸준히 상승되는 것으로 보이지만 그 외의 고객층에게는 타 경쟁 브랜드에 비해 월등히 낮은 브랜드 인지도는 SPAO의 입지 강화에 불안 요소이다. 따라서 젊은 고객층을 타겟으로 하여 SPAO만의 고품질, 저가격이라는 강점을 확실히 홍보할 수 있도록 해야 한다.
2) SPAO 전략적 핵심역량 강화
SPAO 의 장기적인 성공을 위해 새로운 핵심 역량의 개발이 시급한 것으로 보인다. 현재 SM 엔터테인먼트와 전략적 제휴만으로는 2009년 뒤늦게 SPA 시장에 뛰어든 SPAO가 후발 주자로서 유니클로나 H&M, ZARA 등과의 격차를 줄이는 것이 쉽지 않을 것으로 보인다. 따라서 이랜드 그룹의 지원 하에 SPAO 만의 핵심 역량을 개발하는 것이 SPA 산업에서 국내뿐만 아니라 해외 시장의 성공을 가늠할 것으로 보인다. 이랜드 그룹의 국내 유통망뿐만 아니라 중국, 인도 등 여러 나라에서의 이미 선점한 유통망을 적극 활용하는 방향이 좋을 것으로 생각된다. 유통 프로세스의 새로운 개혁을 통해 원가 절감 효과뿐만 아니라 해외 시장에서의 빠른 점포 확장에 경쟁 우위를 가질 수 있을 것으로 보인다.
3) 이랜드 그룹을 기반으로 한 해외 시장 공략
앞서 이랜드 그룹의 사업영역 부분에서 언급하였듯이, 이랜드 그룹은 국내를 넘어서 영국, 미국, 인도, 이탈리아, 베트남, 중국 등에서 활발한 성장을 하고 있다. 특히, 중국 시장은 패션 업계에서 떠오르는 소비 시장으로 전 세계적으로 주목을 받고 있는데, 이랜드 그룹은 중국에서 현지화 전략을 통해 연평균 60%가 넘는 성장을 하고 있고 중국 전 지역에서만 5,000개가 넘는 매장을 소유하고 있다. 이렇게 이미 중국 시장 내에 수천 개의 매장을 입점 시킨 이랜드 그룹의 유통망을 통해 중국 시장에 SPA 브랜드로서 신속하고 효율적인 진출이 앞으로의 전 세계적인 SPA 브랜드로 거듭나기 위한 발판으로 작용할 것으로 보인다.
3. 결론
2009년에 출범한 SPAO에게 현재 SPA브랜드로서 성공과 실패의 잣대를 겨누기는 어렵다. 하지만 현재와 같은 상황이 이어진다면 국내 시장에서 일정 수준의 한계를 벗어나지 못하고 다른 경쟁업체의 거대한 크기의 그림자에 가려져 SPA 후발 주자라는 입지와 UNIQLO 아류작이라는 꼬리표를 떼기는 힘들 것으로 보인다. 따라서 SPAO가 SPA브랜드로서 입지를 확고히 하기 위해서는 이랜드그룹의 자원과 능력을 효율적으로 사용하여 SPAO만의 핵심 역량의 강화가 필요할 것으로 보이며, 이를 통해서 국내 시장에서의 확고한 입지 강화가 선행된다면 세계 시장으로의 성공적인 진출이 가능해질 것으로 보인다.

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