리더십 - 삼성 이건희 회장의 리더십 연구[리더십 이론 적용]

소개글

리더십 - 삼성 이건희 회장의 리더십 연구[리더십 이론 적용]에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

야에 대한 과감한 투자와 자율경영을 택했고 각 영업별 사장들의 책임을 강조하였다. 일에 대한 보상을 위해 16개의 역량항목으로 이루어진 250개 문항의 ‘인사 평가 지침’을 통해 능력에 따른 연봉을 책정한다. 또한 이익배분제를 통하여 이익 초과달성의 20%를 임직원에게 나누어주고 있다.
이건희 회장의 변화 추구와 장기적인 안목을 가질 것을 지속적으로 지시적 행동으로 표현하고 있으며, 인적자원 개발과 자율경영 등 지원적인 행동 역시 보여주고 있음을 알 수 있다. 참가적 리더 행동은 잘 나타나고 있지 않지만 IMF 이후 조직 개편에 대한 결정을 ‘구조조정위원회’에 맡긴 것을 볼 때 약간의 참가적 행동을 보여주고 있고 하위자들에게 일에 대한 도전적인 자세 요구와 가능 한 최고 수준으로 업적을 완수하도록 하는 성취지향적 행동은 취임 초기부터 강조해왔던 사항이다.
4. 최근의 이론
가. 카리스마적 리더십 이론
1) 기본내용
카리스마적 리더십 이론은 귀인이론의 연장이라고 할 수 있다. 이 이론에 따르면 부하들은 리더의 어떤 행동에 대해 지각했을 때, 영웅적인 또는 특별한 리더십 능력에 귀인하게 된다는 것이다. 하우스는 카리스마적 리더십이란 부하에게 ‘카리스마적 효과’를 미치는 리더십이라고 정의하고 있다. 그리고 부하에게 9가지의 특성이 나타나게 되는데 이것이 바로 카리스마적인 리더십이라는 것이다. ①리더의 신념이 옳다는 부하의 신뢰 ②부하의 신념과 리더의 신념간의 유사성 ③리더에 대한 무조건적인 수용 ④ 리더에 대한 애착 ⑤리더에 대한 자발적 복종 ⑥리더에 대한 동일시와 모방 ⑦리더가 제시한 사명에 대해 부하의 정서적 몰입 ⑧부하의 목적수준 제고 ⑨리더가 제시한 사명을 달성할 수 있다는 부하의 생각이 있다.
카리스마적 리더의 특징적 행동이 부하의 자아에 영향을 줌으로써 리더에 대한 감정적 반응(존경과 신뢰감)을 통해 주어진 의무와 책임 이상으로 수행하려는 부하의 동기부여정도가 생산성에 영향을 주는 과정을 말한다.
2) 카리스마적 리더십 이론의 인물 적용
1993년 이건희 회장은 첫 출장을 미국으로 떠나 삼성제품 판매의 현실을 보게 된다. 뉴욕의 블루밍 데이스 같은 최고급 백화점에서는 삼성의 제품을 취급도 안하고 할인점에서 저가로 팔리고 있는 것이었다. 함께 출장을 간 사람들을 하루 휴가를 보내주고 자신은 외제 명품 VTR의 내부를 뜯어보고 있었다. 이것을 본 임원들이 세계 최고의 제품을 만들겠다는 이건희 회장의 의지를 받들겠다는 다짐을 하였다고 한다. 홍하상,「이건희(그의 시선은 10년 후를 향하고 있다)」, 한국경제신문(2003). p.152.
이밖에도 불량 휴대폰을 전량 회수하여 소각한 일, 세탁기에 불량 부품을 끼워 넣는 다는 내부 고발에 따라 생산을 전면중단 시킨 일, 제일모직이 1993년 만든 옷을 1994년에 만든 것처럼 조작한일에 대해 제일모직 전 직원에 대해 정신 재교육 프로그램에 참여시킨 일 등 공장 가동을 중단시키면서까지 자신의 의도를 명확히 전달하고자 하였으며, 전 직원이 몇몇 사례를 통해 의무와 책임을 더욱 크게 받아들이게 되어 현재의 삼성을 존재하도록 만들었을 것이다.
나. 변혁적 리더십 이론
1) 기본내용
Burns에 의해서 처음 제시된 변혁적 리더십 이론은 그후 Bass가 조직상황에 맞춰 구체화함으로써 널리 알려지게 되었다. 지금까지의 리더십 이론들이 대부분 거래적 교환관계에 기초하고 있다고 주장하면서, 이러한 거래관계에만 머물러서는 부하로부터 기대 이상의 성과를 끌어내기 위한 동기유발이나, 고차원 욕구의 활성화, 조직을 위한 자신들의 이익을 초월, 조직의 비전달성을 위한 열망 등을 고취해 나갈 수 없다고 보고 그에 대신하는 변혁적 리더십의 필요성을 강조하고 있다.
2) 변혁적 리더십 이론의 인물 적용
- 카리스마 : 위에서 밝힌 것과 같이 이건희 회장은 삼성그룹의 명확한 비전제시와 행동을 통해 구성원이 그들 따르도록 고취시켰다.
- 개별화된 배려 : 회장으로서 구성원 개개인을 신경 쓰지는 못하지만 임원진 또는 사장단에 대해서는 자율경영권을 주고 그들이 소신 있게 일을 할 수 있는 분위기를 형성하였으며, 중앙에서 지방으로 발령을 받은 임원은 그것이 좌천이 아니라 더 넓은 시각을 학습하고 돌아오라는 이건희 회장의 특별한 배려임을 인지하고 있었다. 그리고 해외로 발령을 받은 임원의 가족은 일일이 챙김으로써 그들이 업무수행에 전념할 수 있는 지원적인 분위기를 형성하였다. 김성홍ㆍ우인호,「이건희 개혁 10년」, 김영사(2003). p.216.
- 영감적 동기부여 : 삼성의 변화를 위해 ‘처자식만 빼고 전부 바꿔라’라고 한 이야기에서부터 직원들은 많은 변화를 가지고 왔다고 한다. 이건희 회장은 삼성직원 모두에게 초일류 기업, 최고의 제품, 10년 후에 무엇을 먹고살 것인지를 지속적으로 강조하여 그들의 의욕을 고무시켰고 불량 휴대폰 소각, 생산라인 정지 등 상징적인 행동으로 구성원들의 노력을 모으는 행동을 하였다.
- 지적자극 : 이건희 회장은 새로운 시각으로 현 상황을 바라보아야 한다고 자주 강조했었다. 업(業)에 대한 이야기처럼 호텔업을 단순히 서비스업이 아닌 장치산업, 부동산업으로 바라보고 준비해야 한다는 혁신적인 아이디어로 부하들이 생각할 수 있도록 항상 요구하였다.
삼성의 보상 시스템이 거래적 리더십에 의한 기대된 성과라고는 하지만 그것 또한 규모에 있어서 직원들이 예측할 수 없을 정도로 크게 주어지고 있다. 여기에 더해진 이건희 회장의 변혁적 리더십이 더해져 지금의 삼성이 기대를 초월한 업적을 달성하고 있다고 생각해 볼 수 있는 일이다.
Ⅳ. 결 론
지금까지 배워온 리더십이론을 바탕으로 국내 그룹에서 세계적인 그룹으로 삼성을 키운 이건희 회장의 리더십에 대해 알아보았다. 각각의 이론들이 100% 적용되는 바람직한 리더십을 발휘한 것은 아니지만, 대부분의 리더십 이론들이 특성과 상황에 적합하게 적용되는 것을 볼 수 있었다. 기존의 책들이 어느 한 인물에 대해 행동을 바탕으로 한 교훈 또는 처세술을 담고 있는 것이 대부분임을 생각했을 때, 이번 과제로 수행한 이건희 회장에 대한 기록을 리더십 이론으로 살펴본 것이 매우 가치 있고 보람된 일 같다.

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