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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 성장단계의 경영전략
1. 연구개발단계
2. 창업단계
3. 성장단계
4. 확장단계
5. 성숙단계

Ⅲ. 성장단계의 경영모델
1. 창업기(1단계)
2. 안정기(2단계)
3. 변화기(3단계)
4. 도약기(4단계)
5. 쇠퇴기(5단계)

Ⅳ. 성장단계의 위기유형
1. 위기의 발생원인
2. 리더십 위기
3. 자율성 위기
4. 통제 위기
5. 형식주의 위기
6. 새로운 위기

Ⅴ. 성장단계의 필요조건

Ⅵ. 성장단계의 위기대응
1. 단계 1 : 창의성
2. 단계 2 : 지시
3. 단계 3 : 권한위양
4. 단계 4 : 조정
5. 단계 5 : 협력

Ⅶ. 성장단계와 벤처기업

참고문헌

본문내용

길지만 급여는 그리 많지 않고, 소유권을 나누어 가질 수 있다는 약속(최근 우리 나라에서도 유행하는 스톡옵션과 성과급이 좋은 예다)으로 보상으로 대신한다.
④ 의사결정과 동기부여는 시장에서 돌아오는 피드백에 대단히 민감하게 이루어진다. 경영자는 고객의 움직임에 따라 움직인다.
2. 단계 2 : 지시
유능한 전문경영자를 초빙하여 첫 단계를 극복한 회사는 능력 있고 지도력 있는 리더십 하에서 안정적인 성장기를 맞이하는 것이 보통이다. 이 진화의 시기는 다음과 같은 특징을 보인다(벤처기업의 경우 시장진입이 시작되고 조직구조의 초기분화 단계이다).
① 기능별 조직구조가 도입되어 생산을 마케팅활동과 분리하며, 직무할당은 점점 더 전문화의 원리에 따라 이루어진다.
② 재고와 구매부문을 위한 회계제도가 도입된다.
③ 인센티브제, 예산제도, 그리고 작업표준이 도입된다.
④ 커뮤니케이션은 직위체계가 늘어남에 따라 점차 공식적으로 이루어지고 제도화된다.
⑤ 새로운 경영자와 그의 직속부하들이 지휘명령을 내리는 권한을 대부분 갖고, 하급관리자들은 자율적으로 의사결정을 내리기보다는 기능별 전문가로 간주된다.
3. 단계 3 : 권한위양
세 번째 단계의 성장은 권한분산형의 조직구조를 도입함으로써 시작된다. 이 구조는 다음과 같은 특징을 지닌다.(벤처기업의 경우, 생산의 아웃소싱과 M&A가 시작되는 시기이다).
① 생산현장과 시장에서 영업활동을 하고 있는 관리자들에게 더 많은 책임이 부과된다.
② 이익중심점(profit center) 개념의 도입과 보너스가 직원들을 동기유발시키는 데 사용된다.
③ 본사의 최고경영자들은 현장으로부터 주기적으로 받는 보고를 바탕으로 예외에 의한 경영(management by exceptions)에만 치중한다.
④ 자사 내에서 자율적으로 움직이는 사업부와 유기적으로 관계를 맺을 수 있는 다른 회사를 인수하는 데 많은 노력을 한다(M & A의 활성화).
⑤ 최고위층으로부터 내려오는 커뮤니케이션은 간혹 있을 뿐이고, 대개 문서나 전화로 이루어지거나 현장을 잠시 방문하는 정도에 그친다.
4. 단계 4 : 조정
조정단계에서 진화의 시기는 조정력을 높이기 위해 공식제도를 사용하고, 최고경영자가 이 새로운 제도를 설치운영하는 책임을 맡는 것이 특징이다. 그 외 특징은 다음과 같다.(1980년대 애플의 경우처럼 외부 영입 CEO와 창업세대간에 갈등이 잦고 조정의 문제가 최대의 관건이다).
① 분권화된 사업부들은 제품별 팀으로 통합된다.
② 사업계획은 공식적인 절차에 의해 수립되고 심도있게 검토된다.
③ 본사에 다수의 스태프 직원들이 채용배치되어 라인 관리자들에게 통제와 평가를 할 수 있는 전사차원의 프로그램을 마련해 제공한다.
④ 자금지출을 면밀히 재검토하고, 조직 전체의 관점에서 분배한다.
⑤ 각 제품별 팀은 투자자본 수익률(ROI)이 자금배분에 중요한 기준이 되는 투자중심점(investment center)으로 간주된다.
⑥ 자료처리와 같은 기술적 업무는 본사에서 집중적으로 수행하고, 일상적인 업무에 관련된 결정은 분권화를 유지한다.
⑦ 직원들이 회사와 일체감을 가지도록 스톡옵션이 보편화되고, 전사적 차원의 이익분배제도를 도입한다.
5. 단계 5 : 협력
마지막 단계는 형식주의(또는 관료주의) 위기를 극복하기 위해 개인 상호간 강력한 협력체제를 강조하는 단계다. 단계 4가 공식적인 시스템과 절차에 의한 경영을 주시한다면, 단계 5는 팀제를 통한 자발적 행동과 개인간 차이에 대한 적절한 대처를 강조한다. 공식적인 통제 대신에 사회적 통제와 자기규율을 강조한다. 이런 전환은 공식적인 절차를 통해 해답을 구해왔던 라인 관리자뿐만 아니라 조정제도를 설계했던 전문 스태프들에게도 어려운 일이다.
따라서 단계 5의 진화는 경영을 좀더 유연하고 행위론적으로 접근함으로써 달성된다. 단계 5의 특징들은 다음과 같다.
① 팀 활동을 통해 문제를 빨리 해결하는 데 초점이 모인다.
② 팀은 특정과제를 처리하기 위해 여러 기능부문에서 직원들을 모아 구성한다.
③ 본사의 스태프 전문가들은 수가 줄고 재배치되며, 현장부서에 지시하는 것이 아니라 협의하는 다기능팀에 통합된다.
④ 특정문제 해결을 위해 적절한 팀구조로 매트릭스 구조가 종종 형성된다.
⑤ 공식적인 통제기구들은 단순화되고 하나의 다목적 시스템에 통합된다.
⑥ 여러 핵심경영자회의가 주요 문제들을 해결하기위해 종종 개최된다.
⑦ 경영자들에게 팀워크 개선과 갈등해소를 위한 행위론적 기법들을 교육시키기 위해 교육프로그램들이 개발 운영된다.
⑧ 실시간 정보시스템이 일상적인 의사결정과 통합된다.
⑨ 경제적 보상은 개인업적보다 팀업적에 더 연계되어 있다.
⑩ 새로운 제도와 방식을 도입실험하는 것이 전사적으로 권장된다.
Ⅶ. 성장단계와 벤처기업
벤처기업은 연구개발단계, 창업단계, 초기성장단계, 고속성장단계, 안정성장단계, 그리고 성숙단계를 거친다.
초기단계인 연구개발단계 때는 자기자본을 사용하지만 창업을 하고 기업이 성장함에 따라 자금 수요가 급격히 늘어나게 되는 반면, 담보능력 부족으로 은행으로부터의 자금차입은 불가능하다. 이시기에 외부로부터 담보를 요구하지 않는 자금(벤처캐피탈)이 필요하게 된다.
은행을 비롯한 금융기관들은 투자위험이 높은 초기단계의 자금지원은 꺼려하고(담보요구) 기업이 고속성장단계를 지나 안정성장단계에 도달한 후에야 지원을 하기 때문에 연구개발단계를 지나 창업부터 고속성장단계까지 자금수급상 심한 불균형을 경험한다.
참고문헌
김동기(2007), 지속 성장 가능한 회사가 되기 위한 필요조건, 고려대학교경제인회 / 고우경제
김재명(1997), 경영학원론, 법경사
남영호, 김완민(1998), 벤처기업의 성장단계별 성공가능성 분석, 벤처경영연구
신진교, 권구혁(1998), 계열사 성장단계와 통제 메카니즘간의 적합성이 계열사 성과에 미치는 영향, 한국인사조직학회
이인찬, 이광훈, 박성진, 김운호(1998), ‘벤처기업의 성장단계별 성공요인분석과 정책과제’, 정보통신정책연구원
전영일 외 2 명(2003) 벤처기업의 위기관리: 문제와 활동 중심의 탐색적 연구, 한국중소기업학회

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성장단계,   경영전략,   경영모델,   위기유형,   벤처기업