서두칠과 공자의 인(仁)의 리더십

목차

1.공자와 서두칠, 누구인가?
1) 공자란 누구인가?
2) 서두칠은 누구인가?

2. 서두칠과 공자의 공통점 - 공자의 인(仁), 즉 사랑
1) 공자가 살던 시대적 상황
2) 서두칠의 배경적 상황
3) 공자와 서두칠의 인(仁)

3. 서두칠의 리더십 - ‘노’와 ‘사’가 소통하는 신노사문화
1) 서두칠의 신노사관계 유지 비결
(2). 솔선수범의 자세
(3). 직원들과의 지속적 소통
2) 관리자와 리더의 차이점은?


※ 참고문헌

본문내용

'365일 전일근무' 원칙을 지켜온 것은 내가 체질적으로 유달리 부지런한 사람이어서가 아니라, 회사의 상황(모든 에너지를 혁신운동으로 결집해 나아가지 않으면 살아남지 못할)이 최고경영자인 내게 요구한 의무였고, 나는 그것을 충실히 이행하려고 애써왔다고 얘기할 수 있다.” - ‘서두칠’
최고경영자의 '상시주재'는 단지 사장이 매일 회사에 출근해 있다는 상징적인 의미와 더불어 현대의 기업경영에서 절실하게 요구되는 '스피드 경영'을 가능하게 했다는 평가가 있다.
최고경영자로서 독단적인 모습, 명령을 전달하는 사람으로서의 입장만 고집하지 않고 다른 직원들과 똑같이 그들의 고충을 공유했다는 점에서 그의 솔선수범하는 모습은 공자가 강조한 이심전심과도 맞아 떨어진다 할 수 있다.
(3). 직원들과의 지속적 소통
만성적자에다 강성 노조가 주인 행세를 하던 한국전기초자를 알짜배기 회사로 회생시켜 단박에 유명해진 서두칠 동원시스템즈 부회장의 별명은 ‘원탁의 기사’다. 건물 음지 한구석 후미진 곳에 있는 서 부회장의 사무실엔 원탁의 테이블이 놓여 있다.
의자도 엉덩이가 푹 들어가는 소파가 아니라 식탁 의자 스타일이라서 찾아오는 방문객과 눈높이를 나란히 하게 돼 있다. 그는 사무실 문을 열어놓고, 정보를 공유하며 CEO가 마음의 문을 연 것이 성공 경영의 한 비결이라고 귀띔했다. 권위만 내세우지 않고 서로가 공감을 할 수 있게 된 것이다.
- 이코노미스트의 "CEO의 좋은 습관"의 일부분
또한 최고경영자와의 '정분의 교류'를 위해 새벽3시에도 현장으로 달려갔고, 사장실문을 열어젖히고 사원들과의 눈높이 대화를 시도했다.
전 사원들의 마음이 안정과 결합하는 데에 그리 긴 시간이 필요치 않았고, 이것은 잠자고 있던 끼를 발동시켜, 그가 제시한 혁신목표를 향해 '한 번 해보자'는 활력으로 나타났다. 이 활력을 한층 견고한 것으로 만들어 준 것이 다름 아닌 '온기와 결합된 情'이었다. 최고경영자가 주문한 노동강도가 대단히 고통스러운 수준이었음에도 불구하고 드디어 회사에는 '혁신장정'으로 나아가기 위한 거대한 세(勢)가 형성되었다. 그래서 생산현장으로부터 "수율이 저조하면 밥맛이 나지 않는다"는 얘기가 들려오기 시작했다. 사원들 사이에 일의 재미와 성취의 보람이 눈덩이처럼 커져가고 있다는 것을 감지할 수 있었다.
이렇게 형성된 세(勢)는 빠른 시간 내에 생산수율 향상, 근무태도 변화, 부서간의 건전한 경쟁심, 3890을 위한 전사적인 노력 등 쉽게 꺾이지 않을 상승세로 전환되었다.
결국 이렇게 물결을 타게 된 상승세가 꾸준한 밀어붙이기의 힘이 되어 오늘까지 깊고 힘차게 흘러왔고, 혁신2기의 새로운 단계로 나아갈 원천이 되고 있는 것이다.
- 기존의 경영자는 관리자, 하지만 서두칠은 리더.
세계적으로 경영을 하는 데에 있어서 코칭 리더십이 각광받고 있다. 이는 서구식 질서가 아니라 유가적 사상이 많이 반영된 새로운 경영의 형태라고 할 수 있다.
2) 관리자와 리더의 차이점은?
관리자는 주어진 일을 올바르게 처리할 것을 강조하는 기존의 경영형태로 스피드를 중시하고, 최종 결과를 지향한다. 효율성을 강조하며 경제성을 추구한다. 직원들에게 방침을 '따르라'고 요구한다. 이는 관점이 ‘현재’에 머물러 있다고 할 수 있다. 현재에 주어진 일을 계획대비 잘 수행하고 있는지, 업무수행 과정에서 비효율적인 요소는 없는지가 주요 초점이다.
반면에 리더는 중요한 일을 올바른 방향을 설정해서 할 것을 강조한다. 무조건적인 명령보다는 목표와 사명을 가질 것을 요구하며 개개인의 목적성 강조한다. 직원들에게 방침을 '정하자'고 요구한다. 이는 관점이 미래지향적이며 조직의 사명과 비전에 더 맞는 일을 추구한다.
실제로 리더가 리더십을 발휘하는 데 있어 권위주의적이거나 위계적인 관계를 가지는 것은 효과적이지 못하다는 지적이 나오고 있다. 리더십의 효과성은 상사와 직원간에 신뢰를 근간으로 한 수평적인 관계가 형성될 때 높게 나타나기 때문이다. 특히 직원이 자기 '자신'에 대한 이해를 높이고 자신의 장점과 부족한 점을 자각하고 더 성장하려고 할 때, 상사의 지원과 격려는 매우 효과적이다. 따라서 직원의 '잠재성'을 이끌어 내고 동기를 부여하며 목적의식을 심어주고 잠재성을 탁월한 성과와 연계시키는 코칭이 오늘날 더 인정받는 것은 당연한 결과이다. 서두칠의 경영방식은 앞을 내다보고 궁극적으로 목적을 달성하기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을지를 알아본 훌륭한 경영 형태라고 하겠다.
실례: 맨체스터 컨설팅사 코칭효과 보고서
*회사가 말하는 코칭의 혜택:
생산성 53% / 품질향상 48% / 조직의 강점 강화 39% / 고객서비스 39%
고객불평 감소 34% / 인재보유, 유지 32% / 비용절감 23% / 수익성 증가 22%
*코칭 받은 직원이 말하는 코칭의 혜택:
직속 상사와의 관계 계선 77% / 직속 감독자와의 관계 개선 71% / 팀워크 증진 67%
동료와의 관계 개선 63% / 직무 만족 61% / 갈등 해소 52% / 조직의 실행능력 44% / 고객과의 관계개선 37%
그동안의 경영방식이 법가적인 태도와 더 유사했다면 서두칠의 경영은 공자의 사상, 유가저거 사상과 맞아떨어진다고 볼 수 있다.
법가적 입장에서 ‘인(仁)’에 기반한 유가적 삶의 방식은 우활(迂闊: 물정에 어둡고 현실에 맞지 않는 것)한 것으로 간주한다. 한편 유가적 입장에서 효율적인 시스템만을 강조한 법가적 삶의 방식을 각박하고 잔인하다고 간주했다.
물론 유가와 법가의 사상이 나오던 시대적 상황을 무시할 수는 없다. 부국강병을 최고의 가치로 간주하던 혼란기. 결국, 효율성과 시스템을 강조하는 법가적 사유가 진시황의 천하통일의 시대적 배경이 되었다. 하지만 시대는 변하였고, 이제는 서로가 화합해서 하나의 공통된 목표를 이루어 나가는 것이 더 바람직한 덕목이 되었다. 따라서 상대를 먼저 이해하고 배려하고, 스스로 목적의식을 가질 수 있도록 동기를 부여하는 유가적인 모습이 필요한 덕목으로 떠오르고 있다.
※ 참고문헌
서두칠 및 한국전기초자사람들, 『우리는 기적이라 말하지 않는다』, 김영사, 2001
이기동, 『한마음의 나라 한국』, 동인서원, 2009

키워드

서두칠,   공자,   인,   리더십,   리더,   시대적 상황