목차
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 대기업구조조정과 정부지원
1. 개혁정책 보완으로 산업경쟁력 제고
2. 부채의 출자전환(Debt-Equity Swap)의 활용
3. 부채비율 적용기준의 수정․보완
4. 유효수요 확대와 자본시장 확충에 의한 경제 재도약
Ⅲ. 대기업구조조정과 정책보도
1. 대기업 구조조정 정책 내용에 따른 정책평가 유무와 평가방향은 어떠한가
2. 신문사별로 정책보도 방식은 어떠한 차이가 있는가
Ⅳ. 대기업구조조정과 다각화전략
1. 관련 다각화 전략
2. 비관련 다각화 전략
Ⅴ. 대기업구조조정과 경영전략
1. 전문경영체제에로의 전환 필요성
2. 전문경영체제로의 전환 방안
Ⅵ. 대기업구조조정과 관련사례
1. 현대
2. 대우
Ⅶ. 결론
참고문헌
Ⅱ. 대기업구조조정과 정부지원
1. 개혁정책 보완으로 산업경쟁력 제고
2. 부채의 출자전환(Debt-Equity Swap)의 활용
3. 부채비율 적용기준의 수정․보완
4. 유효수요 확대와 자본시장 확충에 의한 경제 재도약
Ⅲ. 대기업구조조정과 정책보도
1. 대기업 구조조정 정책 내용에 따른 정책평가 유무와 평가방향은 어떠한가
2. 신문사별로 정책보도 방식은 어떠한 차이가 있는가
Ⅳ. 대기업구조조정과 다각화전략
1. 관련 다각화 전략
2. 비관련 다각화 전략
Ⅴ. 대기업구조조정과 경영전략
1. 전문경영체제에로의 전환 필요성
2. 전문경영체제로의 전환 방안
Ⅵ. 대기업구조조정과 관련사례
1. 현대
2. 대우
Ⅶ. 결론
참고문헌
본문내용
영자시장(manager market)이 잘 發達되어 있다. 그러나 우리나라의 경우는 外部 경영자 市場이 形成되어 있지도 않을 뿐더러 전문경영자를 育成하는 교육제도도 확립되어 있지 않다. 정부차원에서 전문경영자 양성을 위한 교육기반 造成에 努力해야 할 것이다.
끝으로 전문경영체제가 構築되기 위해서는 전문경영자들의 끊임없는 자기능력개발이 必要하다. 소유경영에서 전문경영으로 轉換하는 것은 궁극적으로 專門家的인 자질을 가진 비자본가 경영자가 企業을 經營하도록 하는 것이다. 따라서 전문경영자들이 소유경영자들이 갖고 있지 못한 專門的 能力을 갖고 있어야한 보다 많은 권한 부여받을 수 있고 바로 이것이 企業 경영권 委讓의 基盤이 될 수 있다.
지금까지 살펴본 전문경영체제로의 轉換은 한국재벌기업이 국제경쟁력을 强化하고 國民의 사랑을 받는 存在가 되기 위한 최소한의 필요조건이다. 그러나 이것만으로 充分條件이 갖추어지는 것은 아니다.
재벌기업을 構成하는 사람들이 구태의연한 思考와 姿勢를 버리고 새로운 方向으로 意識을 改革하지 않는다면 모든 努力이 수포로 돌아갈 수도 있다. 즉, 企業의 소유경영자가 근로자, 전문경영자 등 모든 기업구성원들로 하여금 기업경영의 主體임을 自覺케하고, 企業의 成長발전을 통해서만 自身의 發展이 이루어질 수 있음을 確信시킬 수 있을 때, 비로소 한국재벌기업은 진정한 의미에서 국민에 의한, 국민을 위한, 국민의 기업으로 다시 태어날 수 있을 것이다.
Ⅵ. 대기업구조조정과 관련사례
1. 현대
현대의 구조조정 계획에 의하면 현재의 대그룹에서 자동차, 전자, 중화학, 건설, 금융, 서비스 등 5개 전문기업으로 변한다. 즉 현대는 현재 62개 계열사 가운데 40개를 흡수 합병이나 매각, 청산을 통해 정리. 20여개로 축소할 계획이다. 또 인천제철, 현대엘리베이터, 현대 강관 등 자산 1조 원이 넘는 15개 계열사 가운데 3,4개와 비주력업종 우량 계열사를 올해 모두 매각할 예정이다. 특히 현대는 계열사 채무 보증을 올해 내에 완전 해소해 계열분리의 토대들 미연함과 동시에 부채비율을 190% 대 까지 낮추어 재무구조를 튼튼히 하겠다는 계획이다.
현재
(대기업 그룹)
계열사
62개
부채비율
450%
구조조정 방안
계열사 정리
(62개→20개)
유상 종자
(15조 원)
자산 매각
(4조 원)
상호 채무보증 완전 해소
연말
(소그룹 연합제)
계열사
20개
부채비율
200%
2. 대우
대우가 끝내 대우 중공업, 조선부분, 힐튼호텔 등 알짜 사업까지 정리 하겠다는 내용의 ‘최후의 카드’를 꺼내 들었다. (이하중략) 김우중 회장의 발표내용 가운데 가장 눈길을 끄는 대목은 조선사업 매각, 조선은 지난해 3천억 원 이상의 흑자를 냈고, 앞으로 2년 치 일감까지 확보하고 있는 ‘알짜’라 그룹을 살리겠다는 의지를 보여주고 있다. 대우 구조조정 관계자는 “모든 작업이 계획대로 되면 총 38조 원 이상의 빚을 갚을 수 있게도 되서 부채 비율이 50% 아래로 떨어질 것”이라며 “모든 구조 조정 작업은 연내 마무리 할 것”이라고 강조 했다.
34개
무역 건설(5) - 대우, 경남기업 등
자동차(9) - 대우자동차, 대우정밀 등
중공업(1) - 대우 중공업
금융서비스(10) - 대우증권, 대우선물 등
전자(8) - 오리온 전기, 대우전자
통신(1) - 대우통신
8개
자동차(4) -대우자동차, 대우할부 금융, 대우자동차 판매 부품사
무역(1) - (주)대우
금융(1) - 대우 증권
기타(2) - 대우 중공업 일부
Ⅶ. 결론
우리 나라 기업의 구조조정은 단기적인 자금난 해소와 재무구조개선을 초월하여 장기적인 전략관점에서 핵심역량의 파악과 경쟁력 강화를 목적으로 추진되어야 한다. 과거에는 경쟁력보다 성장을 중시하면서 방만한 사업구조를 형성한 우리 나라 기업을 핵심역량 중심의 정예화 된 사업구조로 전향시키는 것은 장기간의 고통과 인내를 요구하는 매우 어려운 구조조정이다.
두산, GE, Eastman Kodak은 이들 기업 모두가 장기간의 고통스러운 구조조정을 거쳐 나간 끝에 경쟁력 있는 새로운 기업으로 변신하였다.
GE의 경우 상당수의 전기관련 전통사업들을 과감히 매각정리하여 고부가가치산업으로 진출하였고, 두산그룹도 수많은 한계사업들을 매각처분하면서 경쟁력 있는 핵심사업에만 주력을 기울였으며, Eastman Kodak도 제약과 의료 기기에서 철수하고 필림 사업분야에 업종전문화 하여 꾸준히 경쟁력을 강화해 나갔다. 그 과정에서 이들 기업들은 인력감축과 노사갈등 그리고 채권은행들과의 협상 등 힘든 고통을 겪었었다.
우리 나라 기업에서의 구조조정도 장기간에 걸친 어려운 과정을 거쳐나가야 할 것이고, 다라서 무엇보다도 사업구조조정을 위한 과감한 결단과 미래 비전의 제시 그리고 이를 강력하게, 꾸준히 그리고 일관성 있게 추진해 나가는 최고경영층의 리더십이 요구된다.
다행히도 경제위기 후 각 기업들이 시대적 요청에 부응하여 핵심역량위주의 가치경영을 위한 사업구조조정과 정부의 합의가 순차적으로 이행되어 3년 만에 경제위기를 탈출할 수 있었다.
그러나 아직도 대기업들의 구조조정이 지지부진한 상태에 있고 눈앞에 보이는 이익에 급급한 구조조정으로 또다시 제2의 경제위기를 맞이할지도 모르는 상태에 있다.
이제는 정신 차리고 장기적인 안목으로 기업과 경제를 살려야한다. 어느 한 분야에 치우친 구조조정이 아니라 다양한 구조조정의 방법들을 개별기업의 현실에 맡게 추진함으로써 부실기업들이 경쟁력 있는 우량기업으로 다시 태어나야 할 때인 것 같다.
참고문헌
기업구조연구회편(1995), 한국의 대기업-누가 소유하며 어떻게 지배되는가?, 포스코경영연구소
금융감독원 신용감독국 신용지도팀(2007), 06년 말 현재 대기업 구조조정 실적 및 매각추진현황, 한국개발연구원
우영수(1996), 한국대기업집단의 내부거래행위와 경쟁정책, 대외경제정책연구원
이준서 외 4명(2009), 대기업 구조조정 본격화 : 재계 강력한 반발, 연합뉴스 동북아센터
최훈성(2002), 한국 대기업집단 구조조정에 관한 고찰, 건국대학교
현충기 외 1명(2001), 우리나라 기업구조조정의 성과와 평가 - 대기업정책을 중심으로, 경성대학교 산업개발연구소
끝으로 전문경영체제가 構築되기 위해서는 전문경영자들의 끊임없는 자기능력개발이 必要하다. 소유경영에서 전문경영으로 轉換하는 것은 궁극적으로 專門家的인 자질을 가진 비자본가 경영자가 企業을 經營하도록 하는 것이다. 따라서 전문경영자들이 소유경영자들이 갖고 있지 못한 專門的 能力을 갖고 있어야한 보다 많은 권한 부여받을 수 있고 바로 이것이 企業 경영권 委讓의 基盤이 될 수 있다.
지금까지 살펴본 전문경영체제로의 轉換은 한국재벌기업이 국제경쟁력을 强化하고 國民의 사랑을 받는 存在가 되기 위한 최소한의 필요조건이다. 그러나 이것만으로 充分條件이 갖추어지는 것은 아니다.
재벌기업을 構成하는 사람들이 구태의연한 思考와 姿勢를 버리고 새로운 方向으로 意識을 改革하지 않는다면 모든 努力이 수포로 돌아갈 수도 있다. 즉, 企業의 소유경영자가 근로자, 전문경영자 등 모든 기업구성원들로 하여금 기업경영의 主體임을 自覺케하고, 企業의 成長발전을 통해서만 自身의 發展이 이루어질 수 있음을 確信시킬 수 있을 때, 비로소 한국재벌기업은 진정한 의미에서 국민에 의한, 국민을 위한, 국민의 기업으로 다시 태어날 수 있을 것이다.
Ⅵ. 대기업구조조정과 관련사례
1. 현대
현대의 구조조정 계획에 의하면 현재의 대그룹에서 자동차, 전자, 중화학, 건설, 금융, 서비스 등 5개 전문기업으로 변한다. 즉 현대는 현재 62개 계열사 가운데 40개를 흡수 합병이나 매각, 청산을 통해 정리. 20여개로 축소할 계획이다. 또 인천제철, 현대엘리베이터, 현대 강관 등 자산 1조 원이 넘는 15개 계열사 가운데 3,4개와 비주력업종 우량 계열사를 올해 모두 매각할 예정이다. 특히 현대는 계열사 채무 보증을 올해 내에 완전 해소해 계열분리의 토대들 미연함과 동시에 부채비율을 190% 대 까지 낮추어 재무구조를 튼튼히 하겠다는 계획이다.
현재
(대기업 그룹)
계열사
62개
부채비율
450%
구조조정 방안
계열사 정리
(62개→20개)
유상 종자
(15조 원)
자산 매각
(4조 원)
상호 채무보증 완전 해소
연말
(소그룹 연합제)
계열사
20개
부채비율
200%
2. 대우
대우가 끝내 대우 중공업, 조선부분, 힐튼호텔 등 알짜 사업까지 정리 하겠다는 내용의 ‘최후의 카드’를 꺼내 들었다. (이하중략) 김우중 회장의 발표내용 가운데 가장 눈길을 끄는 대목은 조선사업 매각, 조선은 지난해 3천억 원 이상의 흑자를 냈고, 앞으로 2년 치 일감까지 확보하고 있는 ‘알짜’라 그룹을 살리겠다는 의지를 보여주고 있다. 대우 구조조정 관계자는 “모든 작업이 계획대로 되면 총 38조 원 이상의 빚을 갚을 수 있게도 되서 부채 비율이 50% 아래로 떨어질 것”이라며 “모든 구조 조정 작업은 연내 마무리 할 것”이라고 강조 했다.
34개
무역 건설(5) - 대우, 경남기업 등
자동차(9) - 대우자동차, 대우정밀 등
중공업(1) - 대우 중공업
금융서비스(10) - 대우증권, 대우선물 등
전자(8) - 오리온 전기, 대우전자
통신(1) - 대우통신
8개
자동차(4) -대우자동차, 대우할부 금융, 대우자동차 판매 부품사
무역(1) - (주)대우
금융(1) - 대우 증권
기타(2) - 대우 중공업 일부
Ⅶ. 결론
우리 나라 기업의 구조조정은 단기적인 자금난 해소와 재무구조개선을 초월하여 장기적인 전략관점에서 핵심역량의 파악과 경쟁력 강화를 목적으로 추진되어야 한다. 과거에는 경쟁력보다 성장을 중시하면서 방만한 사업구조를 형성한 우리 나라 기업을 핵심역량 중심의 정예화 된 사업구조로 전향시키는 것은 장기간의 고통과 인내를 요구하는 매우 어려운 구조조정이다.
두산, GE, Eastman Kodak은 이들 기업 모두가 장기간의 고통스러운 구조조정을 거쳐 나간 끝에 경쟁력 있는 새로운 기업으로 변신하였다.
GE의 경우 상당수의 전기관련 전통사업들을 과감히 매각정리하여 고부가가치산업으로 진출하였고, 두산그룹도 수많은 한계사업들을 매각처분하면서 경쟁력 있는 핵심사업에만 주력을 기울였으며, Eastman Kodak도 제약과 의료 기기에서 철수하고 필림 사업분야에 업종전문화 하여 꾸준히 경쟁력을 강화해 나갔다. 그 과정에서 이들 기업들은 인력감축과 노사갈등 그리고 채권은행들과의 협상 등 힘든 고통을 겪었었다.
우리 나라 기업에서의 구조조정도 장기간에 걸친 어려운 과정을 거쳐나가야 할 것이고, 다라서 무엇보다도 사업구조조정을 위한 과감한 결단과 미래 비전의 제시 그리고 이를 강력하게, 꾸준히 그리고 일관성 있게 추진해 나가는 최고경영층의 리더십이 요구된다.
다행히도 경제위기 후 각 기업들이 시대적 요청에 부응하여 핵심역량위주의 가치경영을 위한 사업구조조정과 정부의 합의가 순차적으로 이행되어 3년 만에 경제위기를 탈출할 수 있었다.
그러나 아직도 대기업들의 구조조정이 지지부진한 상태에 있고 눈앞에 보이는 이익에 급급한 구조조정으로 또다시 제2의 경제위기를 맞이할지도 모르는 상태에 있다.
이제는 정신 차리고 장기적인 안목으로 기업과 경제를 살려야한다. 어느 한 분야에 치우친 구조조정이 아니라 다양한 구조조정의 방법들을 개별기업의 현실에 맡게 추진함으로써 부실기업들이 경쟁력 있는 우량기업으로 다시 태어나야 할 때인 것 같다.
참고문헌
기업구조연구회편(1995), 한국의 대기업-누가 소유하며 어떻게 지배되는가?, 포스코경영연구소
금융감독원 신용감독국 신용지도팀(2007), 06년 말 현재 대기업 구조조정 실적 및 매각추진현황, 한국개발연구원
우영수(1996), 한국대기업집단의 내부거래행위와 경쟁정책, 대외경제정책연구원
이준서 외 4명(2009), 대기업 구조조정 본격화 : 재계 강력한 반발, 연합뉴스 동북아센터
최훈성(2002), 한국 대기업집단 구조조정에 관한 고찰, 건국대학교
현충기 외 1명(2001), 우리나라 기업구조조정의 성과와 평가 - 대기업정책을 중심으로, 경성대학교 산업개발연구소
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