[업무태도]업무태도(직무태도)의 정의, 업무태도(직무태도)의 기본소양, 업무태도(직무태도)의 행동, 업무태도(직무태도)의 영향요인, 업무태도(직무태도)의 변화방법, 향후 업무태도(직무태도)의 내실화 과제 분석

소개글

[업무태도]업무태도(직무태도)의 정의, 업무태도(직무태도)의 기본소양, 업무태도(직무태도)의 행동, 업무태도(직무태도)의 영향요인, 업무태도(직무태도)의 변화방법, 향후 업무태도(직무태도)의 내실화 과제 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 업무태도(직무태도)의 정의
1. 기질적 관점(Dispositional View)
2. 상황적 관점
3. 정보처리론적 관점(information processing view)

Ⅲ. 업무태도(직무태도)의 기본소양
1. 직장은 우리에게 어떤 곳인가
1) 우리는 직장을 왜 갖는가 그 의의를 알자
2) 직장이란 무엇인가 그 의의를 알자
3) 입사 시의 참신한 기분을 영원히 간직하도록 노력하자
2. 직원의 기본적 마음가짐

Ⅳ. 업무태도(직무태도)의 행동

Ⅴ. 업무태도(직무태도)의 영향요인

Ⅵ. 업무태도(직무태도)의 변화방법
1. 설득의 방법
2. 조직행동 수정의 방법
1) 적극적 방법
2) 소극적 방법
3) 소거
4) 벌

Ⅶ. 향후 업무태도(직무태도)의 내실화 과제

참고문헌

본문내용

3) 소거
소거는 적극적으로 강화된 행동에 대한 강화를 철회하는 것을 말한다. 소거에 대한 설명을 하기 위해 한 예를 들고자 한다. 직원 회의에서 한 직원이 코미디언과 같은 행동을 하여 회의가 중단되었다. 그래서 사장은 다음 번 회의에서도 그 직원이 그런 행동을 할까봐 걱정을 하게 되었다. 그러나 사장은 그 직원을 나무라지 않고 그 직원의 행동을 상황과 관련하여 분석하고자 하였다. 그 결과 그의 행동이 어떤 적극적 강화를 받을 것이라고 추측하였다. 다음 번 회의에서는 사장이 그의 행동과 그 결과를 자세히 관찰한 결과, 그가 이상한 행동이나 말을 할 때마다 동료들이 미소를 지으며 그의 말을 인정하고 있다는 것을 알게 되었다. 강화이론의 관점에서 보면, 조직에 대하여 바람직하지 못한 행동이 동료들에 의해 적극적으로 강화되고 있는 것이다. 따라서 이러한 경우 소거전략으로 동료들로 하여금 그의 행동을 인정하지 않도록 하게 하며, 코미디언 같은 행동은 급격히 줄어들 것이다.
소거는 적극적 강화와 병행하면 보다 큰 효과를 얻게 된다. 상기한 예에서 사장이 코미디언 같이 행동하는 직원이 쓸만한 말을 할 때마다 그의 말을 인정하면, 이러한 외재적 보상은 바람직한 행동에 대한 적극적 강화가 된다. 이와 같이 소거전략과 적극적 강화를 병행하는 것은 관리자에게 매우 중요한 수단이 될 수 있다.
4) 벌
벌은 바람직하지 못한 행동을 제거하기 위하여 사용 가능한 전략 중 하나인데, 이것은 바람직하지 못한 행동을 하는 것과 관련하여 불쾌한 자극을 주는 방법이다. 예로서는 칭찬이나 장려금 같은 외재적 보상을 하지 않는다던가 혹은 꾸지람과 같은 불쾌한 자극 등을 들 수 있다. 벌도 다른 조직행동수정방법과 마찬가지로 효과적으로 적용될 수 있고 그렇지 않을 수도 있다. 벌을 사용하는데 에는 몇 가지의 문제점이 있는데 특히 주의해야 할 세 가지를 언급하고자 한다.
첫째, 바람직하지 못한 행동이 벌을 받음으로써 억제되지만 지속적이지 않을 수 있다. 예로써, 허락되지 않은 휴식을 취하다가 관리자로부터 꾸지람을 듣고서 그러한 행동을 하지 않는다고 하더라도 관리자가 없을 경우에는 다시 그러한 행동을 할 수 있다.
둘째, 벌의 기법을 사용하는 관리자를 구성원들이 부정적으로 생각할 수 있다. 즉 벌을 자주 주는 사람은 벌을 주지 않을 때에도 불쾌하게 여겨질 수 있다.
셋째, 벌은 다른 사람들로부터 받은 적극적 강화에 의해 상쇄될 수 있다. 즉 관리자로부터 벌을 받는 동시에 동료들에 의해 강화될 수 있는데, 이 경우 동료들로부터 받는 지원이 벌을 견딜 수 있게 해준다. 그래서 바람직하지 못한 행동이 지속된다.
상기한 바와 같이 문제가 있음에도 불구하고 벌을 사용하지 않을 수 없다. 중요한 것은 선택적으로 적절하게 벌을 사용해야 한다는 점이다. 벌도 역시 적극적 강화와 병행하여 상용할 수 있다. 예컨대, 바람직하지 못한 행동이 바람직한 행동으로 바뀌었을 때 적극적으로 강화되면, 무엇이 잘못이고 그 결과는 불쾌한 것이라는 점, 그리고 무엇이 옳고 그 결과는 유쾌한 것이라는 점을 분명히 알게 될 것이다. 이렇게 벌과 적극적 강화를 병행하면, 바람직하지 못한 행동이 벌에 의하여 일시적으로 억압되는 동시에 그러한 행동이 다시 나타나는 문제를 해결하는데 도움이 된다.
벌을 사용하는 관리자들에게 유용한 지침을 다음과 같이 제시하고자 한다.
①벌의 대상이 되는 바람직하지 못한 행동을 명확하게 파악하여 당사자에게 알려준다.
②벌의 대상이 되는 행동을 대체하는 바람직한 행동을 명확하게 파악하여 당사자에게 알려준다.
③공개적으로 벌을 줌으로써 여러 사람이 난처하게 되는 상황을 피하여 개인적으로 벌을 준다.
④벌을 줄 때에는 바람직하지 못한 행동과 관련이 있다는 것을 확실히 알려주고 그 행동이 있은 후 즉시 벌을 준다.
⑤벌은 바람직하지 못한 행동에 적합한 수준이어야 하며, 공정하여야 한다.
벌은 많이 사용되지만 바르게 인식되고 있는 경우가 드물고 학습의 관점에서 잘 관리되지 않는 것이 현실이다. 자식을 양육하거나 복잡한 조직에서 부하를 관리할 때, 부모와 관리자는 행동을 수정하거나 통제하기 위해 적극적 강화 대신에 벌을 사용하는 경우가 많다. 대개 벌을 강화의 반대로 생각하지만 행동을 수정하는데 있어서는 강화와 동일한 효과를 가지고 있다. 그러나 벌과 강화간의 이러한 단순한 유사성 때문에 강화와 같이 사용할 수 있다는 것은 아니다. 벌은 매우 복잡한 특성을 가지고 있기 때문에 조심스럽게 사용되어야 한다.
Ⅶ. 향후 업무태도(직무태도)의 내실화 과제
① ABC를 갖춘 사람. 즉 A=Ability(능력, 자격), B=Brain(두뇌, 아이디어), C=Challenge(도전, 적극성)을 구비한 사람, 이것은 A×B×C가 되어야 상승 효과가 난다.
② 일에 흥미를 갖고, 일의 완수에 삶의 보람을 찾으며 보다 높은 일에 도전하여 자기 능력을 시험해 보고자 하는 사람
③ 힘든 일, 곤란한 일을 하늘이 준 시련이라고 생각하고 잠재된 창조력, 행동력, 인내력을 충분히 발휘하는 사람
④ 언제나 문제의식, 목적의식, 원가의식을 갖고 자기 일을 개선하고자 노력하는 사람
⑤ 회사 방침을 이해하고, 직원으로서 자기 맡은 바 의무와 책임을 다하고, 정해진 규정을 엄수하고, 그 테두리 내에서 개성을 발휘, 목표를 완수할 수 있는 사람
⑥ 젊음과 투지를 살려 일을 찾아서 하며 전문가로서 꾸준한 노력을 계속하는 사람
⑦ 언제나 자기가 가치 있는 일을 했나, 직장의 발전에 얼마나 공헌했는가를 반성하고 자기 연마를 끊임없이 되풀이할 수 있는 사람
참고문헌
권미경, 직무태도가 직무성과에 주는 영향에 관한 연구, 건국대학교, 2009
김영호, 조직구조가 직무태도에 미치는 영향에 관한 연구, 성균관대학교, 2009
박양규 외 1명, 직무태도-성과관계 검증과 신뢰의 조절효과, 한독경상학회, 2010
최창호, 개인의 자아상태 요인과 직무태도와의 관계, 한양대학교, 2011
최다진, 개별 직무태도의 하부 구성 요인과 성과 사이의 관계성 탐색, 건국대학교, 2011
한은미, 조직시민행동과 직무태도의 관계에 미치는 소진의 매개역할, 홍익대학교, 2010

키워드

업무태도,   직무태도,   성과관계,   조직구조,   근무태도