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소개글

리스크관리(위험관리)의 의미, 리스크관리(위험관리)의 필요성, 리스크관리(위험관리)의 지표, 리스크관리(위험관리) 인식, 리스크관리(위험관리) 문화, 리스크관리(위험관리) 부서, 리스크관리(위험관리) 고려사항에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리스크관리(위험관리)의 의미

Ⅲ. 리스크관리(위험관리)의 필요성

Ⅳ. 리스크관리(위험관리)의 지표
1. 신용위험에 대한 표준적인 위험비용
2. 각종 위험에 대한 경제적 자본(Economic Capital)
3. RAROC(Risk adjusted return on capital)
4. 외부적인 위험관리 지표

Ⅴ. 리스크관리(위험관리)의 인식

Ⅵ. 리스크관리(위험관리)의 문화
1. 적임자의 선정과 환경조성
2. 권한위임의 기준 설정
3. 평가기준의 설정

Ⅶ. 리스크관리(위험관리)의 부서

Ⅷ. 리스크관리(위험관리)의 고려사항
1. 효과적인 위험관리 체계
2. 위험관리 절차의 지속적 개선

Ⅸ. 결론 및 제언

참고문헌

본문내용

대한 이와 같은 자신감에도 불구하고 조사대상 기업의 58.6%가 현재 또는 3년 이내에 위험관리 체제의 개편을 계획하고 있다고 하였다. 앞에서 언급한 바와 같이 위험관리는 일반적인 경영관리와 불가분의 관계를 갖고 있으므로 사업환경의 변화에 따라 적절히 변경되지 않을 수 없다는 것이다.
응답자들이 언급한 위험관리 체제 변경의 동기는 고객 니즈의 변화, 사업전략의 변경, 업무절차 리엔지니어링(Business Process Re-engineering) 등이었다. 위험관리 수준의 지속적 개선이 기업 내에서 이루어지기 위해서는 아더앤더슨의 통합적 접근 모형이 제시하는 것과 같이 사업위험의 지속적인 점검과 인식이 주기적으로 이루어지고 위험의 종류와 크기의 변화 따른 위험통제 수단의 효율성이 검토되어야 하며 기업이 속한 산업 내에서 이루어지고 있는 위험관리의 모범사례를 관찰하고 벤치마킹하는 노력이 따라야 할 것이다.
Ⅸ. 결론 및 제언
현재 금융기관들은 위험을 여러 가지 다른 방식으로 산출하고 있다. 전사적 차원(enterprise-wide level)에서 사용되는 척도와 각 부서별 또는 각 업무별수준에서 사용되는 척도들 사이에는 일관성이 없거나 서로 비교할 수가 없는 경우가 많다. 해당 금융기관의 전체 목표와는 상관없이 트레이딩 부문의 한도나 신용부문의 위험한도가 결정되고 있고, 각 부서별 또는 개인별로는 한도설정이 그나마 없는 경우도 많다. 또한 규제 당국에 보고하는 위험척도와 실제 회사 내에 위험통제를 하기 위해 사용하는 위험척도도 서로 다른 경우가 흔하다. 기업 전체 차원에서의 일관성 있는 위험척도의 부재로 말미암아 경제적으로 효율적인 자본금의 관리가 불가능하다고 할 수 있다.
이러한 여러 가지의 문제를 해결하기 위해 전사적 위험관리(enterprise-wide risk management)가 도입될 필요가 있다. 전사적 위험관리란 말 그대로 기업 전체의 차원에서 위험을 측정하고 관리함으로써 위험관리가 회사의 전체 목표와 일관되게 만드는 것을 말한다. 즉 모든 부문의 위험을 일관성 있게 측정하여 부문간 비교가 가능하도록 만들뿐만 아니라, 합산이 가능하여 회사 전체 차원에서 위험파악과 이를 통한 자본할당(capital allocation)으로 효율적인 자본금의 관리가 가능하게 된다. 뿐만 아니라 위험조정자본수익률(RAROC)을 통하여 기업가치의 극대화와 일관성 있는 기업의 목표를 추구할 수도 있고, 또 이를 부서별 또는 개인별 성과급에 연계시킴으로써 비용의 절감과 업무의 효율성을 가져올 수도 있다.
전사적 위험관리시스템(ERMS)은 middle office system을 중심으로 front office system과 back office system을 연결하여 회사의 전체 위험을 총괄관리하는 시스템을 말한다. 전사적 위험관리가 성공적으로 이루어지기 위해서는 위험관리조직, 위험관리과정, 위험관리시스템의 3박자가 갖추어져야 한다. 우선 전문적이고 유연성이 있으며 힘이 있는 위험관리 전담조직이 필요하며 이 부서는 전사적인 차원에서 위험을 다룰 수 있도록 조직도상에 위치하여야 한다. 또한 위험을 모니터하고 통합관리하는 절차를 확고히 할 수 있도록 업무의 프로세스가 변해야만 하며, 이를 과학적으로 분석하고 뒷받침할 수 있는 도구로써 시스템이 구축되어야 한다. 위험관리시스템 자체는 단지 수치를 제공하는 소프트웨어에 불과하므로 이를 운용하는 조직과 인력 및 과정이 잘 정립되어 실제 기업의 의사결정과정에 이용되어야 그 생명력이 있다고 할 수 있다.
이러한 전사적 위험관리시스템을 구축하는 과정에서 우리는 서로 다른 시스템에서 계산된 서로 다른 위험의 통합문제에 직면하게 된다. 앞에서도 언급하였듯이 여신 포트폴리오의 경우에 거래상대방 신용위험을 계산하는 방식으로 계산된 Credit VaR(Value-at-Risk)값이라면 문제가 있을 수 있으며, 또한 여신 포트폴리오의 특성을 반영하여 Credit VaR값이 계산되었다고 할지라도 이를 단순히 단기간의 Market VaR에 더해서 보는 것도 문제가 될 수 있다. Credit VaR는 여신 포트폴리오의 단기간의 신용위험을 측정한다기 보다는 일정기간(예를 들면 1년) 동안의 신용위험을 측정하는 것이기 때문에, 단기간에 트레이딩으로 인한 시장위험을 파악하고자 하는 Market VaR와는 의미가 다르다고 할 수 있다. 따라서 장기적인 관점과 전사적인 차원에서 자본을 할당하고(capital allocation) RAROC을 측정한다는 측면에서 두 VaR값을 합산하는 것은 문제가 없지만 모든 경우에 단순 합산하여 보는 것은 무리라고 생각된다. 그리고 Credit VaR와 Market VaR를 합산하는 경우에도 양자간에 상관관계가 없다고 가정하여 계산할 수도 있지만, 보다 정확한 자본배분을 위해서는 양자간에 상관계수도 구하여야 할 것이다.
위험을 통합하는 과정에서 우리가 또한 해결하여야 하는 점은 VaR시스템과 ALM시스템의 통합관리문제이다. 알다시피 ALM은 이자율위험과 유동성위험을 주요 대상으로 하고 있다. 이자율위험 중 여신 및 채권 포트폴리오의 가격변동위험(price risk)은 VaR시스템에서 산출할 수 있으나, 이자율변동으로 인한 여신 포트폴리오의 손익변화와 유동성위험은 그 성질상 VaR시스템에서는 측정하기가 어렵다. 따라서 이러한 위험은 ALM시스템에서 따로 측정관리할 필요가 있는 것이다. 크게는 전사적 위험관리를 위하여 또한 작게는 이자율과 같은 변수 변화 시나리오에 대한 일관된 가정 적용 등을 위하여 위험관리 전담조직에서 ALM시스템과 VaR시스템 모두를 관리하는 것이 바람직하다고 생각된다.
참고문헌
박은희(1998), 리스크관리론, 무역경영사
이경용(1989), 현대사회와 리스크관리, 한국경제신문사
이동하(2006), 리스크관리 표준화 동향과 리스크 정보의 불확실성 관리, 수원대학교
정병화 외 1명(2006), 리스크관리에 의한 건설안전관리의 분석 및 발전방안, 한국건축시공학회
장명훈 외 2명(2006), 공정관리와 리스크관리의 통합을 위한 기초연구, 한국건설관리학회
최민용(2011), 리스크 관리와 이사의 감시의무, 한국상사법학회

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