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소개글

[벤처기업인사관리][벤처기업][인사관리]벤처기업인사관리의 배경, 벤처기업인사관리의 체계, 벤처기업인사관리의 인재육성, 벤처기업인사관리의 혁신, 벤처기업인사관리의 인사고과, 향후 벤처기업인사관리의 방향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 벤처기업인사관리의 배경
1. 경영환경의 변화
2. Digital 환경
1) 디지털 시대의 특징(경영환경)
2) 인터넷 비즈니스 범위

Ⅲ. 벤처기업인사관리의 체계
1. 인적자원계획
1) 인력의 수요예측
2) 인력의 내부공급예측
2. 인적자원의 모집
1) 내부원천으로부터 모집하는 경우
2) 외부원천으로부터 모집하는 경우

Ⅳ. 벤처기업인사관리의 인재육성
1. LG텔레콤의 사외우수인재 「임직원 추천제도」도입
2. 유니텔, 내부 헤드헌터 제도
3. 유니텔 수시 채용 시스템
4. 기존 직원을 상대로 한 IT교육 실시
5. 아웃소싱의 도입
6. 10개 벤처기업 공동채용 ????파격????

Ⅴ. 벤처기업인사관리의 혁신
1. 보상
2. 고과
1) 팀장
2) 요소
3) 성과
4) 360도고과
3. 자격/직책/호칭
4. 결재/품의/보고
5. 업무분장

Ⅵ. 벤처기업인사관리의 인사고과
1. 종업원의 평가와 인사고과
2. 인사고과의 방법
1) 전통적 고과방법
2) 근대적 고과방법

Ⅶ. 향후 벤처기업인사관리의 방향

참고문헌

본문내용

위해서는 내부적으로 처음의 특성을 어떻게 유지할 것인가가 중요한 문제로 등장하고 있다.
최근 코스닥에 등록된 회사들도 처음에는 기술집약적인 관점에서 시작했다가 그 다음에 인원이 100명 정도 넘어서면 관리문제에서 딜레마에 빠지는 것을 많이 보았다. 규모가 커지고 조직화되면서 초기의 공동체 의식이 느슨해지고 불리성, 모순 등이 나타나는 것이다. 벤처기업이 벤처로서 계속 유지하기 위해서는 사업부제 도입, 내부적 경쟁체제 등을 도입하는 것도 한 방법일 것이다.
벤처기업과 기존 대기업은 상호보완적이라고 본다. 벤처기업도 처음에는 기술과 아이디어로 시작하지만 일정한 규모를 이루면 인력관리문제가 등장한다. 대기업의 관리노하우를 접목시킬 방법을 강구해야 할 것이다.
인적자원관리는 단계적으로 가야 한다. 보상체계를 보면 벤처기업이 스톡옵션 쪽으로 가는 데도 딜레마가 있다고 본다. 스톡옵션을 준 후에 더 대우해줄 방안이나 여력이 없어 인력문제가 나오지 않는가. 보상체계가 효과를 내고 있다고 보는가.
스톡옵션의 의미가 변질되고 있다. 순수벤처라는 의미로 아이디어를 가진 사람을 우대한다는 의미에서 출발한 것이 이제는 인력보호차원에서 행사되고 있다. 코스닥등록 기업의 경우 낮은 옵션을 주면 더 많은 이익을 찾아 다른 곳으로 옮겨가려는 경향이 심화되고 있다.
지금은 스톡옵션을 가지고도 포기하고 더 나은 이익을 쫓아 다른 벤처기업으로 이동하는 경우가 있다. 또한 현대판 노비문서라 해서 「스톡옵션은 싫다. 연봉을 더 많이 다오」하면서 대기업으로 회귀하는 현상도 나타나고 있다.
벤처기업의 스톡옵션은 처음에는 전 직원을 대상으로 하다가 어느 정도 규모가 커지면 상위직급으로 제한되는 경향이 있다. 보상체계를 더욱 다양화해야 한다. 우리나라에도 주식시장이 선진화되면 최고경영자의 가치가 주가에 큰 영향을 미치기 때문에 임원에게는 스톡옵션을 부여할 필요가 있다. 반면에 일반직원의 경우는 경영성과에 따른 상여금, 노사가 함께 참여하여 결정하는 성과배분제도, 우리사주제도, 종업원지주제도 등 조직 구성원 각자에게 적합한 보상방법을 다양하게 준비해야 할 것이다.
스톡옵션 외에 다른 보상방법에는 어떤 것들이 있을까.
지식 마일리지 방법도 있다. 마일리지가 쌓일 경우 보상해 주는 데 활성화 측면에서는 해결해야 할 문제가 많다.
벤처기업의 경우 어느 정도 성장을 하고 나면 주가가 실적을 반영하지 못하는 경우가 많기 때문에 스톡옵션은 장기적인 보상방법으로는 문제가 있다. 그럴 경우 장기적으로 연봉제를 활용할 필요가 있다. 이런 경우 개인의 역량개발과 연계되어야 할 것이다.
스톡옵션의 경우에 우려되는 것은 심리적으로 상대적인 열등의식을 낳을 수 있다는 것이다. 이에 대한 대책으로 분배적 정의보다는 절차적 적법성 차원에서 금전적인 보상이 아니라 직무향상과 관련된 보상을 하는 것이다. 해외연수나 마일리지 보너스 제도 등의 형태로 직원들간의 심리적 간격을 극복해 가는 것이 좋지 않을까 생각한다.
사회=실적평가에서 주의할 것이 어떤 것인가.
배감사=상당수 벤처기업의 경우 직무가 표준화되어 있지 않고 다기능을 요구하다보니 중복되는 경우가 많다. 때문에 어떤 목표를 가지고 어떻게 평가를 해야 하는 지 어려운 점이 있다.
송교수=장점도 있다. 실적에는 눈에 보이지 않는 경우가 있는데 벤처기업에서는 경영자가 직원들의 가치를 쉽게 알 수 있다는 것이다. 단 평가가 단순화될 수밖에 없고 사람들의 이동을 감안, 계약도 3개월 단위로 갱신하고 있다. 벤처기업의 특징이 3개월마다 한번씩 연봉을 새로 특정 하는 것이다. 불완전하면서도 벤처기업이 가지고 있는 역동성과 탄력성이 여기에서 나온다고 본다. 그러다가 시간이 지나고 인력이 보강되면 대기업의 제도나 양식들을 도입하면서 점차 안정될 것이다.
조상무=연봉제를 도입하면서 느꼈던 부분은 일본의 오마에 겐이찌가 말했듯이 최고경영자가 직원평가에 30분 이상의 시간을 소요해야 한다는 것이다. 대기업이던 벤처기업이든 그 성공은 사람을 발굴하고 능력을 평가하는 데 최고경영자가 관심을 갖는 정도에 달려 있다는 것이다. 미국의 잭 웰치회장은 직원 8만 명을 알고 있다는 통계를 봤다. 사실 우리는 IMF이후에야 내부에 눈을 돌렸다.
양부원장=노조나 근로자들이 연봉제를 반대하는 이유도 평가문제에 대한 불신이라고 생각한다. 연공서열주의 문화안에서 남을 평가하고 평가받을 기회를 별로 경험하지 못했죠. 조속히 직무분석, 목표관리, 인사고과 등의 평가시스템을 갖추어야 할 것이다.
인적자원 개발 및 인력스카웃에는 어떤 변화가 있을까.
최근에는 필요할 때 사람을 즉시 보충할 수 있도록 수시중도채용의 비중이 높아지고 있다. 벤처기업도 사이버채용, 헤드헌터 회사들을 적극적으로 활용해야 한다고 생각한다. 채용방법이 다양화되면서 노동시장도 유연해지고 사람의 몸값을 객관화할 수 있는 직무분석의 필요성도 높아지고 있다. 몸값이란 「현재 받고 있는 급여」가 아니고 「현재의 직장을 그만두고 다른 곳에 가면 받을 수 있는 급여인 기회임금」이다. 이제 각자는 자신의 몸값은 노동시장에서 결정된다는 사실을 명심해야 한다.
벤처기업의 특징은 수시로 만나고 움직이고 적응해 보고 하다가 정착하는 것이다. 여기에는 노동시장이 개방되어 있다는 전제가 깔려있다.
직원은 그 직장을 그만둬도 언제든지 다른 일을 선택할 수 있고 회사로서도 수시로 채용이 가능해야 한다. 또 역경매채용으로 대상자가 이런 일을 해왔고 무슨 자격이 있다는 식으로 회사에 제시하고 이런 인재를 회사가 따라 가는 경우도 있다.
이제 우리나라도 대기업이든 벤처기업이든 인력채용측면에서 정규직 근로자의 폭이 줄어가고 비정규 근로자가 점점 확대되어 가고 있다.
참고문헌
* 김운희(2004), 벤처 클리닉-벤처기업의 인사·노무관리, 벤처기업협회
* 김호정(2005), 벤처기업의 인적인프라 확충방안에 관한 연구, 조선대학교
* 양창삼(2009), 인적자원관리와 신인사제도, 한국학술정보
* 이광석(2001), 인터넷 벤처기업의 인적자원관리, 한국항공대학교
* 이춘우(2001), 한국 벤처기업의 사람경영방식에 관한 탐색적 연구, 충북대학교
* 이학종, 양혁승(2012), 전략적 인적자원 관리, 오래

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