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소개글

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목차

Ⅰ. 공기업 관리
1. ｢정부투자기관관리법｣ 시대(1983년 이전)
1) 공기업 관리의 법적 기초
2) 공기업관리의 주요 내용
3) 정부투자기관 관리제도의 문제점
2. 정부투자기관관리기본법 시대 : 책임경영형 공기업 관리정책

Ⅱ. 국내기업 관리

Ⅲ. 대기업 관리

Ⅳ. 중소기업 관리
1. 근로시간이란
1) 근로시간
2) 법정 근로시간
2. 근로시간제도의 효율적 활용방안
3. 탄력적 근로시간제도
1) 2주 단위의 탄력적 근로시간제도
2) 1월 이내의 탄력적 근로시간제도
4. 선택적 근로시간제도
1) 의의
2) 시행방법
3) 선택적 근로시간제도의 도입 효과

Ⅴ. 벤처기업 관리

참고문헌

본문내용

이 말하거니와, 어떤 불일치가 드러나면 그것은 심각하게 취급되어야 한다.
세 번째 단계는, 다음과 같이 질문해야 한다. “그러므로 우리들 각자는 주요 활동들 가운데 어느 것을, 왜냐하면 그것이 각자의 강점과 어울리기 때문인데, 자신의 최초의 그리고 주요한 책임으로 간주해야만 하는가? 누가 어떤 주요 활동에 적합한가?”
그렇게 되면 팀 구축 작업이 시작될 수 있다. 창업자는, 만약 이런 과업이 자신에게 최적합한 주요 활동분야가 아니면, 사람들 그리고 그들의 문제를 다루지 않을 것을 솔선하여 규칙을 세우는 일부터 시작해야 한다. 어쩌면 창업자의 주요 강점이 신제품 그리고 신기술일는지도 모른다. 주요 활동 분야가 경영관리, 생산활동, 물적 유통, 또는 서비스일는지도 모른다. 또는 그것은 돈과 자금관리로서, 사람 문제는 다른 사람이 더 잘 할지도 모른다. 어쨌든 모든 주요한 활동은 그 분야에서 능력이 증명된 사람이 맡을 필요가 있다.
“최고 경영자는 이것 또는 저것을 꼭 해야만 한다”는 법칙은 없다. 물론 최고 경영자는 최고 결정기관이고 또 궁극적인 책임을 진다. 그리고 최고 경영자는 또한 그 궁극적인 책임을 수행하는데 필요한 정보를 확실히 수집하지 않으면 안 된다. 그럼에도 불구하고, 최고 경영자 자신의 과업은 기업이 무엇을 필요로 하는 가 그리고 자기가 어떤 사람인가 하는 것에 달려 있다. 최고 경영자의 업무 범위가 주요 활동들을 포함하고 있다면, 그는 그 일을 하는 것은 자신의 직분을 다 하고 있는 것이다. 그러나 그는 또한 다른 모든 주요 분야들도 누군가에 의해 적절히 처리되도록 분명히 해둘 책임도 있다.
네 번째 단계는, 각 분야마다 목적과 목표를 세울 필요가 있다. 주요 활동 분야에 대해 일차적인 책임을 지고 있는 모든 사람은, 그것이 제품개발이든 또는 인사관리이든, 혹은 자금이든 간에, 다음과 같은 질문에 대답해야만 한다. “회사는 ‘당신에게’ 무엇을 기대할 수 있는가? 우리는 ‘당신에게’ 어떤 책임을 물어야 하는가? ‘당신이’ 완수하려는 것이 무엇이고 또 그것을 언제까지 완수할 것인가?” 물론 이것은 초보적인 경영관리에 지나지 않는다.
처음에는 최고경영자 팀을 비공식적으로 구축하는 것이 신중한 접근방식이다. 새로운 그리고 성장하고 있는 벤처에서는 구성원들에게 직함을 줄 필요도, 그것을 발표할 필요도, 심지어 추가적 보상을 줄 필요도 없다. 이 모든 것들은, 새로운 조직이 기능을 발휘하고 또 어떻게 발휘하는지가 분명하게 될 때까지, 1년 정도는 기다릴 수 있다. 그 기간 동안, 최고경영자 팀 구성원 모두는 배워야 할 것이 많이 있다. 자신의 직무, 협력하는 방법, 최고경영자와 동료가 각자의 직무를 잘하도록 하기 위해서 무엇을 해야 하는가를 배워야 한다. 그 2～3년 후, 성장하는 벤처가 최고경영자 팀을 필요로 할 때, 회사는 팀을 갖게 된다.
그 반면, 만약 회사가 실제로 최고경영자 팀을 필요로 하기 전에 그것을 확보하는데 실패했다면, 회사가 최고경영자 팀을 실제로 필요로 하기 훨씬 전에 스스로 경영할 능력마저 상실하고 말 것이다. 그 이유는 그 경우 창업자가 너무나 많은 업무를 처리하고 있을 것이므로 중요한 과제들이 제대로 해결되지 않을 것이기 때문이다. 그 시점에서 회사는 두 가지 길 가운데 하나를 선택할 수 있다. 첫 번째 가능한 선택은 창업자가 자기 능력과 관심에 가장 알맞는 하나 또는 두 가지 분야에 집중하는 것이다. 그가 맡는 것은 진정 주요한 분야이지만, 그러나 그것들이 유일한 주요 분야들은 아닌데도 불구하고, 그런 경우 다른 주요 분야들을 돌보는 사람이 아무도 없다. 2년이 지나고 나면, 주요 분야들이 사소하게 취급되어서 사업은 엉망이 되고 만다. 두 번째 가능한 선택은, 더 나쁜 것으로, 창업자가 양심적인 활동을 하는 것이다. 그는 사람과 돈이 주요 활동이고 또한 세심하게 돌볼 필요가 있다는 것을 안다. 자신의 능력과 관심, 즉 사업을 실제로 일으킨 것들은 신제품의 디자인과 개발이다. 그러나 양심적인 그는 사람과 돈을 관리해야 한다고 스스로 짐을 지운다. 그는 두 분야 어디에도 별 다른 재주가 없으므로, 그는 두 분야 모두 잘못 관리하고 만다. 또한 이 분야에 속하는 어떤 의사결정 또는 어떤 일을 하는데 시간이 오래 걸리기 때문에, 결과적으로 시간이 부족해지고, 자기가 실제로 잘하는 그리고 회사가 그에게 의존하는, 즉 신기술과 신제품의 개발은 어쩔 수 없이 무시되고 만다. 3년이 지나면, 회사는 회사가 필요로 하는 제품도 없는 빈껍데기가 될 것이고, 또한 회사가 필요로 하는 인사관리와 자금관리도 제대로 안 되는 회사가 되고 만다.
첫 번째 사례의 경우, 그것은 회사는 살릴 가능성은 있다. 어쨌거나 회사는 제품은 보유하고 있으니까 말이다. 그러나 창업자는 누가 오던 회사를 구하려고 온 사람에 의해 어쩔 수 없이 축출되고 말 것이다. 두 번째의 경우, 회사는 대개 구제받지 못하고 팔리거나 아니면 합병을 당하고 만다.
새로운 벤처가 최고경영자 팀의 균형 잡힌 경영관리를 필요로 하는 시점에 도달하기 훨씬 전에, 새로운 벤처는 최고경영자 팀을 창출해야만 한다. 일인 체제의 경영이 더 이상 작동을 하지 않게 되는 시기가 도래하기 훨씬 전에 그리고 잘못 경영하기 훨씬 전에, 당연히 그는 동료들과 함께 일하는 법을 배우기를 시작해야만 하고, 사람을 신뢰하는 법을 배워야 하며, 동시에 그들로 하여금 책임지도록 하는 법도 배워야 한다. 창업자는 “심부름꾼”에 둘러싸인 “스타”가 아니라 팀의 리더가 되는 법을 배우지 않으면 안 된다.
참고문헌
▷ 백상기 외 1명(1996), 공기업 관리정책의 서설적 연구, 영남대학교
▷ 소광(1994), 국내기업 관리계층의 문제해결에 관한 연구, 연세대학교
▷ 송대희(1997), 우리나라 공기업관리제도의 문제점과 개선방향, 한국공기업학회
▷ 윤진호(2009), 벤처기업 인적자원관리 특성과 기업성과의 관계에 관한 연구, 한양대학교
▷ 유종숙(2001), 한국 대기업의 업종별 위기관리에 관한 연구, 한국언론학회
▷ 조덕원 외 1명(2009), 중소기업의 경쟁전략과 핵심인재관리 및 성과의 관계에 관한 연구, 한국인사·조직학회

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관리,   공기업 관리,   국내기업 관리,   대기업 관리,   중소기업 관리