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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. MRP(자재소요량계획)의 역사와 발전
1. MRP(Material Requirement Planning)
2. MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)
3. ERP(Enterprise Resource Planning)

Ⅲ. MRP(자재소요량계획)의 특징

Ⅳ. MRP(자재소요량계획)의 주요내용
1. MRP의 의의
2. MRP의 성격
3. MRP의 입출력
4. MRP의 적합한 사용 상황
5. MRP의 가정
6. MRP 사용의 이익
7. MRP의 구성 요소
1) 대일정 생산계획
2) 재고 기록
3) 자재 명세서(Bill of Material : BOM)
8. 발주점 방식과 MRP방식의 비교

Ⅴ. MRP(자재소요량계획)의 생산시스템모델
1. Hybrid시스템에서의 세 가지 차원
2. Hybrid시스템에서의 전략적 차원
3. Hybrid시스템에서의 전술적 차원
4. Hybrid시스템에서의 운영적 차원

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

어 있다. 전술한 바와 같이 미래의 하부 생산조직은 개별적 Cell의 형태를 가지게 될 것이라는데 주목할 필요가 있다. 이러한 관점에서 OPT는 각 생산 Cell의 관리에 적용될 수 있다. OPT는 개별 작업장의 생산형태나 실정에 적합하도록 생산계획을 휴리스틱적으로 계획하게 되며, 이는 OPT의 기본 특성을 이용한 것이다.
제조공학으로서 OPT 뿐만 아니라 생산주기가 반복생산에 가까워지거나, 하나의 작업장내에서 이와 비슷한 환경이 구축되는 경우에는 JIT의 간판을 사용하는 것도 가능해진다.
이상과 같은 개념하에서 Hybrid생산시스템을 도시하면 분권화된 생산조직에서는 전통적인 작업장에 대한 관리도구로서 OPT를 사용하지만, 작업장의 특성이 조립라인인 경우에는 협소적인 생산계획의 도구로서 JIT의 체계, 특히 간판방식을 사용할 수 있다. 이에 대한 상위체계로서, 자원계획시에는 MRP를 사용한다. MRP는 제조공학적인 성격을 가지지 못했기 때문에 작업장관리에는 적용할 수 없지만, 반복적 작업이 많은 전술적 계획측면에서는 그 활용성이 뛰어나다. 특히 전술한 바와 같이 분산형 MRP가 도입된다면 동적인 환경안에서 복잡한 제품구조에 적합한 여러 가지 규칙을 사용하여 동적인 생산일정계획을 시행할 수 있다.
전반적인 생산계획을 연결하고 있는 Hybrid생산시스템은 생산일정계획을 담당하는 여러 작업장간의 통신체계를 창출할 것이며, 이로서 대화의 열린 구조를 만들어 낼 수 있다. 이러한 대화체계로서 기업은 각 작업장간의 목표를 완수하기 위하여, 작업장의 재고를 생산하는 결과를 방지할 수 있다.
Hybrid시스템은 궁극적으로 JIT의 철학을 추구하게 된다. 시스템이 안정적으로 관리되면, 이는 점차 반복생산 차원으로 전환될 수 있기 때문에, 점진적 개선은 JIT시스템의 효과를 동일하게 거둘 수 있을 것이라 판단된다. 물론 MRP나 OPT는 JIT가 적용될 수 없는 부분을 보충해주면서, Hybrid화된 생산시스템의 중요한 역할을 담당하게 될 것이다.
이와 같은 과정에서 JIT, MRP, OPT는 모두 Hybrid생산시스템내에서 중요한 역할을 수행하게 된다.
Ⅵ. 결론
대우자동차는 폴란드의 자동차회사 FSO를 인수하여 『대우자동차 폴란드공장』을 세웠다. 인수한 공장이 제대로 모습을 갖추고 의사소통이 되지 않는 현지인들을 고용하는 등의 많은 어려움들을 대대적인 경영혁신을 통해 극복했고, 이제는 폴란드 자동차업계에서 확실한 자리를 굳히기 위해 다양한 전략들을 시행하고 있다.
처음 공장을 사들인 후 공장개혁작업을 벌여 낙후된 시설을 교체하고 비효율적인 생산라인은 뜯어서 재배치하였다. 그리고 도장과 프레스, 조립공장은 신차 생산을 겨냥하여 새로 건설하였으며 부품은 공정별로 정리하여 부품유통을 원활하게 하도록 물류의 흐름을 바꾸어 놓았다.
또한 다양한 현지인들의 교육프로그램을 만들어 인력양성에 주력하였다. 현지 경영자들에게는 워크숍을 통하여 시장경제 마인드를 심어주고 중간관리자들은 미국의 MBA코스나 한국대학에 보내 자본주의를 가르치고 있다. 엔지니어들은 대우 부평공장과 유렵의 선진 자동차공장으로 연수를 보내고 야외 친목행사를 자주 가져 경영자와 현장근로자간의 벽허물기에 노력했다. 그리고 경영이사회 멤버 14명중 2명을 종업원 대표로 선임하여 현지근로자들가 마찰가능성이 있는 회사내 인사와 복지문제를 맡겼다.
장기적 안목에서 폴란드에 ‘대우’라는 브랜드의 이미지를 심어주기 위한 투자로 앞으로 폴란드 프로 축구팀도 인수할 예정이다.
인력운용의 비효율 타파를 위해 사무직의 상당수를 생산현장에 전진배치하고 월급정산을 모두 전산화시켰으며 경비원들을 모두 생산직으로 돌리고 필요한 경비인력은 외부에서 충당하였다.
생산과 판매를 분리하여 자동차 판매만을 전담하는 ‘센트룸 대우’를 설립하였으며, After Service를 겸한 2백 40개 대리점망을 전국에 구축하였다.
이와 같은 혁신 작업으로 대우자동차 폴란드 공장은 최근 생산성이 높아지고 공장내에는 ‘하면 된다’는 분위기가 확산되고 있다.
불황을 이겨나가는 한국, 미국, 독일 세 나라의 기업들의 다양한 사례들을 살펴보면 대부분의 기업들은 몇 가지 비슷한 전략들을 쓰고 있으며 그 전략들을 각자들의 기업에 알맞게 적용시켜 성과를 거두고 있다. 그 중에서 기업을 있도록 해주는 고객을 확보하고 유지시킬 수 있는 『고객만족』의 전략이 가장 많이 사용되고 있고, 그 고객을 만족시킬만한 제품을 만들기 위한 『기술력 개발』전략, 또 그 제품을 만들고 판매할 수 있는 조직의 구성원들을 관리하기 위한 『사원관리』전략들이 사용하고 있다. 그 외에도 나름대로 과감한 변신을 꾀하거나 허리띠를 졸라매는 등의 전략들을 수행하고 있다.
과거의 대량생산을 하던 시기에는 소비자들에 대해서는 별로 고려하지 않았고 오직 생산자 위주로 시장이 운영되고 있었다. 그러나 현대는 3C(Customer, Change, Competition)에 적절하게 대응하지 않고서는 살아남을 수가 없다. 소비자들의 욕구는 점점 다양하고 빠르게 변함에 따라 제품수명주기(Life Cycle)가 점점 짧아지고 있으므로 이를 정확히 파악하여 경쟁업체보다 민첩하고 빠르게 움직일 수 있어야 한다.
또한 경쟁의 범위도 전 세계로 그리고 제품에 대한 경쟁뿐이 아니라 환경관리, 사원복지, 서비스 등에까지 영역이 넓어지고 있어 기업들은 이에 유연하게 대처하여야 하며 기업이미지를 향상시킬 수 있도록 하는 전략- CIP(Corporate Identity Program) - 도 필요하다.
참고문헌
강성종, 자재소요계획을 이용한 생산관리시스템 구축에 관한 연구, 연세대학교, 1993
김진홍, 자재소요계획(MRP)에 관한 실증적고찰, 단국대학교, 1986
왕민호, 자재소요계획시스템의 성공적 실행에 관한 연구, 군산대학교, 1999
이준수 외 1명, 자재 소요량 계획에 관한 연구, 전주대학교, 1997
이내형 외 1명, 제조기업에서 MRP 시스템의 성공요인에 관한 연구, 한국경영컨설팅학회, 2010
이영희 외 1명, 마감자재관리 효율제고를 위한 조달프로세스 영향요소 분석 : 자재 소요 계획 단계를 중심으로, 한국건설관리학회, 2009

키워드

MRP,   자재소요량계획,   자재소요량,   자재,   생산