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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 중소기업 경영의 특성

Ⅲ. 중소기업 경영의 중요성

Ⅳ. 중소기업 경영의 법률

Ⅴ. 중소기업 경영의 관리

Ⅵ. 중소기업 경영의 현황
1. 중소기업인이 본 현 경기상황
2. 우리경제 회복시기 전망
3. 투자계획
4. 경제성장률 전망
5. 중소기업 경영상태
6. 중소기업 대응전략
7. 기업하기 좋은 환경개선을 위한 정책과제

Ⅶ. 중소기업 경영의 재무제표
1. 재무제표분석의 의의
1) 재무제표분석의 개념
2) 재무제표분석의 한계와 대책
2. 재무제표의 구조와 기능
1) 대차대조표
2) 손익계산서
3) 현금흐름표
4) 이익잉여금처분계산서
5) 제조원가명세서
3. 재무제표분석
1) 재무제표분석의 방법
2) 재무분석의 체계
3) 분석내용
4) 주요 분석항목

Ⅷ. 중소기업 경영의 전략
1. 경영전략의 개념 및 기능
2. 경영전략의 관리과정
1) 상황의 분석
2) 전략의 수립
3) 전략의 실행과 통제
3. 경영전략의 일반적 유형
1) 안정전략
2) 성장전략
3) 축소전략

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

인데, 여기서 신제품개발이란 기존제품의 모델을 변경확대축소하거나 새로운 모델을 개발하는 것 등을 포함한다. 다각화전략(diversification)이란 기업의 현상황이 수요의 일반적인 쇠퇴제품의 진부화시장포화 등으로 위협받고 있을 때 신제품을 개발하여 신시장을 확대해 나가는 전략이다. 또한 이를 통하여 기업의 잠재능력을 발휘하고 잉여자원을 효율적으로 활용하기 위해 다양한 사업에 진출하여 기업을 확대해 나가는 것을 말한다.
이러한 성장전략은 모든 중소기업에 그대로 적용되는 것은 아니다. 중소기업의 성장전략은 중소기업의 유형에 따라 달리 추진될 때 그 효과도 커질 수 있다. 즉, 중소기업이 독자적으로 자가제품을 생산하는 자가제품형 기업인 경우와 대기업의 하청업체로서 존속되는 하청형 기업인 경우의 성장전략은 서로 같이 추구될 수 없다. 똑같은 성장전략이라도 전자는 신제품개발, R & D, 기업가정신 등이 중시되는 반면, 후자는 비용절감, 省力化(labor saving)를 위한 설비투자, 관리자 정신 등이 더 중시되어져야 할 것이다.
3) 축소전략
축소전략은 기업이 위기에 닥쳤을 때 위기극복을 위해 기업활동을 축소하거나 청산매각하는 전략이다. 축소전략에는 우회전략(turnaround strategy), 포기전략(divestiture), 청산전략(liquidation strategy)등이 있는데, 이들 전략은 경영자들이 상당히 추구하기 싫어하는 전략이 될 수도 있다. 그 이유는 기업을 매각하거나 축소하는 이 전략은 기업가의 제1의 목표인 ‘기업의 성장발전’에 위배되기 때문이다.
그러나 중소기업은 나름대로 독특한 제품을 생산하는 기업특성을 가질 때 더 경쟁적일 수 있기 때문에 어설픈 복합전략보다는 확실하게 하나의 전략을 추구하여 경쟁우위(competitive advantage)를 갖는 것이 유리하다.
Ⅸ. 결론
한국의 삼성그룹은 제당업을 비롯한 경공업으로 시작해서 지금은 반도체를 비롯한 전자, 중공업 등으로 매우 훌륭한 변신을 했다. 역시 한국의 진도는 세계적인 모피회사였는데, 모피산업의 쇠퇴를 예견하고 비교적 거리가 먼 컨테이너사업에 진출하여 지금은 컨테이너가 주력사업이 되었다. 무역과 경공업으로 출발한 한국의 대우그룹은 이제 자동차, 조선, 전자, 증권 등이 그룹의 주력 사업이다. 이러한 다각화사업이 지금까지 대성공이었다고 판단하기는 아직 이르지만, 앞으로의 전망은 결코 어둡지 않다. 독일의 마네스만은 철강과 석탄을 주로 하는 회사였는데 1965년 이후 기술회사로 탈바꿈하는 데 성공했다. 이 회사의 경우, 현재의 업종과 관련이 있는 신규사업은 대체로 성과가 괜찮았으며, 관련이 적은 사업에서는 큰 성공을 못 거두었다. 삼성, 진도, 마네스만의 사례에서 우리가 주목해야 하는 것은 다각화의 과정이다. 즉 이들 회사들의 사업다각화는 몇 십 년에 걸쳐 이루어졌으며, 한꺼번에 너무 많은 프로젝트를 동시에 진행시킨 적이 없다. 이들은 이렇게 함으로써 경영진의 능력이 지나치게 분산되는 것을 막았으며, 또한 단계적으로 착실하게 새 사업에 대한 노하우를 쌓을 수 있었다.
90년대에 들어서서 ‘전략적 제휴’라는 말이 마치 유행어처럼 자주 쓰이고 있으며, 또 실제로 그러한 제휴가 많이 이루어지고 있다. 우리가 보기에는 이러한 현상이 나중에 역사적으로 긍정적인 평가를 받을지는 아직 확실치 않다. 물론 전략적인 제휴의 이점은 적지 않다. 자원의 상호보완, 상대방의 시장에 진출할 수 있는 점 등이 그것이다. 그러나 많은 회사들이 이것을 마치 만병통치약처럼 보는 게 문제다. 약효가 아직 증명이 되지 않았음에도 불구하고 많은 전략적 제휴는 벌써 처음부터 이해관계가 심하게 대립하여 오래 계속될 것 같지가 않다. 그래서 미국의 경제신문『월 스트리트 저널』은 언젠가 컴퓨터산업에 관한 기사에서 ‘불안한 제휴’라는 말을 쓰기도 했다.
한 가지 재미있는 사실은, 독일이 자랑하는 세계적인 중소기업들은 그러한 제휴관계를 맺으려고 하지 않는다는 것이다. 그들은 스위스의 국민적 영웅인 빌헬름 텔의 다음과 같은 말을 더 따른다고 한다.
“강자는 홀로 있을 때 가장 강하다.”
전략적 제휴가 의미를 갖는 경우는 우리 회사의 강점(들)이 상대방 회사의 약점(들), 또 상대방의 강점(들)이 우리의 약점(들)인 때이다. 이런 경우는 제휴를 통하여 양쪽이 다 강점만을 갖게 된다. 반면에 약점과 약점을 더하면 결코 강점이 되지 않는다.
세계의 많은 회사들이 신규사업에서 갖가지 경험을 한 끝에 최근 들어 다시 눈을 돌리기 시작한 것이 바로 기업의 ‘핵심능력’이란 개념이다. 회사건 개인이건 몇 가지 부문은 아주 잘하지만 나머지 분야에선 아마추어에 지나지 않는다는 것을 겸허하게 인정해야 한다. 기업이 이런 평범한 진리를 깨닫기 위해 구태여 비싼 수업료를 낼 필요는 없을 것이다. 그렇다면 경영자는 자기 회사의 핵심능력을 철저히 재검토하고, 주변사업 또는 주변부문에 대해 적절하고 과감한 조치를 취해야 할지도 모른다. 그리고 회사가 핵심분야에 집중하는 것은 시장에서 1위 또는 2위의 자리를 차지하는 것과도 깊은 관계가 있다. 또한 핵심능력에 집중하다보면 회사가 꼭 해야 하는 일처럼 보이는 활동도 그만두어야 하는 수가 있다. 일본의 자동차 회사들은 그런 생각을 철저히 갖고 있기 때문에 가능하면 많은 부품을 더 싸게 생산할 수 있는 하청업체로부터 공급받으려고 한다. 요즘에는 유럽회사들도 한층 더 그러한 방향으로 나아가고 있다. 어쨌든 경영자는 부가가치 창출이라는 면에서 회사의 진정한 핵심능력이 무엇인가를 매우 진지하게 생각해 보아야 한다.
참고문헌
◎ 김영락 외 1명, 지식경제시대의 성공적인 중소기업 경영에 관한 기초 연구, 한국세무회계학회, 2008
◎ 김태형 외 1명, 중소기업 경영전략 유형과 기업성과간 관계에 관한 실증연구, 안동대학교 경영연구소, 2003
◎ 이원민 외 1명, 중소기업 경영혁신 사례 분석, 중소기업청, 2007
◎ 지용희, 중소기업경영 교육의 개선방안, 한국중소기업학회, 1999
◎ 조덕희, 중소기업 경영성과 장기부진의 원인과 대책, 산업연구원, 2006
◎ 황성용, 중소기업 경영과 창의성, 한국창의력교육학회, 2009

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