독일 자동차 기업 BMW, 폭스바겐, 한국 자동차 기업 기아자동차(KIA), 르노삼성자동차, 한국 자동차 기업 현대자동차, 일본 자동차 기업 토요타, 닛산, 미국 자동차 기업 포드, 미국 자동차 기업 GM(제너럴모터스)

소개글

독일 자동차 기업 BMW, 폭스바겐, 한국 자동차 기업 기아자동차(KIA), 르노삼성자동차, 한국 자동차 기업 현대자동차, 일본 자동차 기업 토요타, 닛산, 미국 자동차 기업 포드, 미국 자동차 기업 GM(제너럴모터스)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 독일 자동차 기업 BMW
1. 성공한 사람들을 위한 차
2. 여성장년층도 주요 고객

Ⅱ. 독일 자동차 기업 폭스바겐
1. 기술적 합리화의 딜레마
2. 경영위기와 고용문제

Ⅲ. 한국 자동차 기업 기아자동차(KIA)
1. 제품개발 중점
2. 상품화 정책
3. 시장세분화 정책

Ⅳ. 한국 자동차 기업 르노삼성자동차
1. 자동차산업의 특징
1) 국민경제적 특성
2) 투자경제적 특성
3) 기술적 특성
4) 국제산업적 특성
2. 자동차업계의 상황
1) 세계 자동차 산업의 흐름 및 구도
2) 한국자동차 산업의 도전
3. 르노자동차, 삼성자동차
1) 르노자동차
2) 삼성자동차

Ⅴ. 한국 자동차 기업 현대자동차(HYUNDAI)
1. 채용
2. 교육훈련

Ⅵ. 일본 자동차 기업 토요타(도요다, 도요타, 토요다, Toyota)

Ⅶ. 일본 자동차 기업 닛산(NISSAN)
1. 재무적 성공
2. 비재무적 부문의 변화
1) 외부 환경변화에 민감
2) 내부환경의 개선 : 기업문화 측면

Ⅷ. 미국 자동차 기업 포드(Ford)

Ⅸ. 미국 자동차 기업 GM(제너럴모터스)
1. 학습을 통한 지식경영의 심화
2. 지식기반 의사결정시스템

참고문헌

본문내용

의 흐름에 역행하는 보수적인 기업문화를 고수함에 따라서 변신하지 못하는 기업가가 되고 만 것이다.
1924년 - T형 자동차는 GM으로 이적한 크누슨이 개발한 시보레에게 시장을 잠식당하고, 포드자동차의 시장 점유율은 57%에서 45%로 계속 떨어진다.
1927년 - 에드셀은 포드를 계속 종용하여 T형 자동차의 생산 중지 및 새모델의 창안을 선언하도록 만들었고 에드셀이 개발한 A형 자동차가 생산되어 대대적인 인기를 모으나 GM이 보다 비싼 가격의 6기통 시보레를 개발하는 바람에 점유율을 24%로 크게 하락한다. 이에 반하여 GM은 시보레의 판매호조로 20%가 넘는 시장 점유율을 차지했다.
1931년 - 포드의 시장점유율은 25%를 차지하고 비로소 GM이 44%로 선두를 차지하게 된다.
1936년 - 포드는 시장점유율에 있어서 43%의 GM과 25%의 크라이슬러에 이어서 22%를 차지함으로서 삼류회사로 전락하고 만다.
포드를 유명한 기업가로 만든 것은 다름 아닌 포드식 경영으로 해석되는 포디즘, 즉 뛰어난 인재들의 팀 정신과 컨베이어 시스템을 이용한 이동 조립작업, 그리고 혁신적 인적자원경영을 맨 먼저 실천한 진보적인 정신에 있다. 이것이 바로 생산성향상이며, 기업의 성패를 가름하는 요소였던 것이다. 이러한 점에서 비추어 볼 때 포드의 이른바 ‘일당 5달러’ 임금제도, 소수민족의 고용, 산업안전 및 위생관리, 노동시간 단축 등은 당시에 세상을 깜짝 놀라게 한 혁신적인 창안이었다. 이러한 기업가의 특질이 포드를 성공시킨 기본요소들이었지만, 이후에는 아이러니컬하게도 포드를 쇠퇴의 길로 접어들게 한 간접요인이 되기도 한다.
우수한 기업이나 성공적인 기업가들은 시대에 맞추어 혁신을 실행하는 특징을 가지고 있으나 포드는 말년에 기업의 계속적인 성장을 돕기는커녕 스스로 자멸의 길을 걸으며 독선적이고 오만한 리더가 됨으로써 남을 존중하고 신뢰하는 시각과 태도를 갖지 못하는 불행을 겪게 되었다. 포드는 스스로 ‘기업은 경영이고 경영은 리더십’이라고 말했으나 언행이 일치하지 않았던 것이다. 창의적 생산도 중요하지만 기업은 인간조직이기 때문에 생산성 경쟁에서 이기기 위해서는 인간조직을 효율적으로 운영하기 위한 ‘협력관계’를 구축하는 데 초점을 맞춰야 한다. 혼다의 소이치로 회장이 협동적 리더십에 입각한 인간의 변신을 훌륭히 이룬 기업가였던 데 반해, 포드는 그와는 대조를 이뤘다. 이 시기에 GM은 슬론과 같은 우수한 전문경영인을 새 리더로 맞아 눈부신 도약과 발전을 통해 자동차 산업 내에서 뿐 아니라 세계적인 대기업 가운데에서도 우수기업으로 성장하였다.
시대에 따라서 생산 표준화가 포드를 세계 제일의 회사로 만들다가도 이것 때문에 실패하 는 것을 보면서 생산성 혁신의 교훈을 발견하게 된다. 즉 생산성 혁신의 왕도는 없으며 시대에 따라서 기업 환경에 맞춰 생산성 혁신의 방법론은 끊임없이 변화시켜야 한다는 것이다.
Ⅸ. 미국 자동차 기업 GM(제너럴모터스)
1. 학습을 통한 지식경영의 심화
향후 10년 내 GM 직원의 50%는 퇴직연령에 도달한다. 때문에 기존 노동력의 유지를 위해서 지식의 전달과 공유를 위한 인적자산의 지식화가 필수적이다. GM이 기술교육 프로그램을 개설, 기술의 체계적 학습과 지식의 이전을 추진하고 있는 것도 이 때문이다. GM은 현재 세계 17개 지역에서 연간 4천명 이상의 학생들을 교육시키고 있다. 미국의 MIT, 미시간대, 중국 북경대, 독일 프라우호퍼연구소, 이스라엘의 텔아비브대 등을 포함 전세계 64개 대학과 가상 연구네트워크를 구축해 놓았다.
2. 지식기반 의사결정시스템
GM이 글로벌 경영을 효과적으로 추진할 수 있는 또 다른 원인은 지식활용 네트워크(knowledge-use network)와 DDP(Dialogue Decision Process)가 있기 때문이다. 잭 스미스 회장이 GM의 지식개발을 위해 94년 6월 설립한 전략결정센터(Strategic Decision Center)는 시장 및 사업 관련 지식, 경영정보시스템(MIS), 핵심사업의 글로벌 전략들간의 통합화에 목적이 있었다. 이를 위해 도입된 것이 지식활용 네트워크이다. GM의 지식활용 네트워크는 정보습득, 학습, 지식화의 전 과정을 긴밀하게 연결, 기존 조직 내 사업부 또는 개인이 각각 보유하고 있는 각종 지식 중에서 공유가치가 있는 지식들을 통합하여 조직의 지식으로 확대, 재생산하는 역할을 한다.
한편 데이터에서 정보로, 정보에서 지식으로의 발전적 이전은 학습 프로세스를 통하여 가능하다. 학습 도구로는 언어, 전체적 구조를 파악하는 시스템적 사고 등이 있으나 가장 중요한 것은 조직원 상호간의 대화(Dialogue)이다. 다이알로그는 논쟁에서 승리하는데 목적이 있는 것이 아니라 각자의 의견을 듣고 공유 가치가 있는 지식을 끌어내는데 의의가 있다. 특히 다이알로그는 조직원들에게 집합적인 학습의 기회를 부여하며 고객과 기업, 사회의 가치를 일치시키는 기회를 제공한다.
이러한 기능을 갖고 있는 것이 GM의 DDP이다. DDP는 의사결정자와 다기능 의사 결정팀(Cross-Functional Decision Team: 각 부문의 기능을 상호 공유, 보완하는 조직체)으로 구성된다. 이들은 상호 지식의 공유와 토론을 통해 지식을 창출함으로써 회사의 전략적 의사결정에 공동으로 기여한다. DDP는 지식 네트워크를 통해 창출된 지식을 기반으로 조직내의 경영자원을 통합하여 새로운 의사결정을 이끌어내는 역할을 한다. 또한 조직내의 기능적 통합화를 위한 실질적인 도구이며 의사결정 주체자와 실행을 담당할 부문간의 구조적인 협의기능을 담당한다.
참고문헌
김유미, BMW 브랜드 아이덴티티 실행 요소 연구, 홍익대학교, 2007
김득갑, 경쟁력 향상을 위한 폭스바겐의 노력, 한국경영자총협회, 2006
김형원 외 1명, 기아자동차의 디자인 트렌드 조사 및 분석, 한국기초조형학회, 2011
박태주, 현대자동차의 세계화 전략과 노동조합의 저항적 실리주의, 한국노동경제학회, 2009
양종택, 도요타 생산시스템의 이념에 관한 제 이론, 충북대학교, 2005
유정열, 르노삼성자동차의 환경경영시스템, 한국인정원, 2009

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자동차 기업,   자동차,   BMW,   폭스바겐,   기아자동차