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[유통채널][유통][채널][패션유통채널][서비스제품유통채널]유통채널의 개념, 유통채널의 갈등, 유통채널의 패션유통채널, 유통채널의 서비스제품유통채널, 향후 유통채널의 추진계획, 향후 유통채널의 발전방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 유통채널의 개념과 갈등
1. 유통채널(Channel of Distribution)
2. 유통채널간 갈등(Channel Conflict)
3. 발생영역

Ⅲ. 유통채널의 패션유통채널
1. 아울렛이란
2. 최근 아울렛이 뜨는 이유
1) 소비 구조의 양극화 심화
2) 합리적 실용적인 구매 활성화
3) 수익창출에 한계를 들어낸 빅3 백화점
4) 저가 시장 활성화
5) 시중 자금 유입
6) 문제점 보완
3. 아울렛 유형
1) 스트리트형
2) 백화점식 아울렛 매장
3) 제조업체에서 자체 브랜드의 대형 할인매장 운영

Ⅳ. 유통채널의 서비스제품유통채널
1. 서비스 제품 채널의 일반적 구조
1) 서비스 제품의 채널은 서비스 제품자체가 제공 배달되는 채널과 서비스 제품의 사용권이 유통 판매되는 채널의 두 가지로 구분된다
2) 서비스를 이용하는 고객들은 점점 서비스에 대한 접근가능성을 중요시하게 되었다
3) 서비스 제품의 사용권이 유통 판매되는 채널에서는 서비스 기업은 직접 유통 외에 중간상을 개재 시킨 간접유통채널을 이용할 수가 있다
4) 서비스 제품의 제공 배달의 채널과 그 사용권의 채널을 통합한 총체로서의 채널은 일반적으로 유형제품의 채널과 비교하여 짧다
2. 유통채널 기능상의 특징
1) 서비스 제품을 유통 판매하는 것은 불가능하다
2) 소유권이 채널을 통하여 이전할 수 없다
3) 서비스 제품은 생산과 소비가 동시에 일어난다
4) 서비스 제품은 수송 또는 재고 할 수 없다
5) 항상 동일한 품질의 서비스제품을 제공 배달은 어렵다

Ⅴ. 향후 유통채널의 추진계획

Ⅵ. 향후 유통채널의 발전방안
1. 자사가 전자매장을 관리하는 경우
2. 웹유통업체와 협력하는 경우
1) 채널별 차별화
2) 브랜드 파워강화
3) 채널 포트폴리오

본문내용

다. 그러나 그렇지 않은 경우라면, 득실을 따져 보아야 한다. 시스코 같은 회사가 인터넷 거래를 전략적으로 키워나가는데 비해, 3Com이나 선 같은 회사가 전자매장을 키워나가지 못하는 것도 기존의 판매협력 업체가 주는 이익 때문이다.
그러므로 기존의 유통망과 밀접한 협력관계가 필요한 제품이라면, 기존의 유통망과의 협력관계를 강화하여 웹사업부를 키워나가는 것이 효과적이다. 이러한 제품은 굉장히 많다. 하드웨어나 소프트웨어의 경우 설치 및 유지보수가 필요할 것이고, 자동차의 경우는 가까운 곳에서 시운전을 하도록 해주는 대리점이 필요할 것이고, 부동산의 경우는 집안에 들어가 구경시켜줄 중개인이 필요하다. 이러한 것을 해결해주는 것이 기전 유통업체라면, 제조업체가 전자매장에서 할 일은 이들을 연결해주는 것은 중간상인의 역할이다. CRM 솔루션 같은 유통망을 지원하도록 설계된 소프트웨어를 사용하여, 정보흐름을 개선하여, 기존의 유통채널과의 관계를 웹을 통해 강화하는 것이 더 낮다.
2. 웹유통업체와 협력하는 경우
아직까지 아마존 같은 회사마저도 유통회사라고 부를 수 있을 만큼 물류시스템 면에서나 다루는 품목에 관해서 미비하다. 그러나 언젠가는 월마트 같은 규모의 웹유통회사가 출현할 것이다. 그렇게 된다면, 거의 모든 기업이 웹을 유통채널로 이용하려 할 것이고, 새로운 갈등 구조가 웹 유통에서도 대두될 것이다.
우선 제조업체들이 동일한 고객을 대상으로 여러 유통 채널을 동시에 활용하면서 서로의 고객 영역이 중첩되고 이해관계가 얽히면서 웹 유통 채널과 기존 유통채널간의 마찰이 갈등을 일으킬 것이다. 이런 갈등은 선의의 경쟁으로 긍정적으로 작용하기 보다는 채널간에 도를 넘어서는 가격, 판촉 경쟁을 불러일으키게 되기 쉽다. 이로 인한 가격과 제품 이미지의 혼란은 결국은 제조업체에 막대한 손실을 초래할 우려가 있다.
그리고 제조업체와의 웹 유통업체간의 힘겨루기에서도 갈등이 발생할 할 수 있다. 이 또한 제조업체에게는 큰 피해를 줄 수 있다. 이 갈등의 근본 원인은 힘의 논리에 있다. 기존의 힘의 균형이 깨지면서 가격 결정권 같은 유통의 주도권을 웹 유통업계가 잡기 위해서 힘으로 상대방을 강압하는 과정에서 반발이나 저항을 불러오게 되고 이것이 심각한 갈등을 유발하게 될 것이다. 즉, 아마존 같은 회사가 성장하여 제조업체에 가격을 다운시키라고 압력을 넣을 것이며, 제조업체는 당연히 반발할 것이며, 웹 유통업체가 힘이 강해질수록, 유통업체간 경쟁이 치열할수록 갈등은 증폭될 것이다.
우수한 공급체인을 독점해 버려 충분히 제품차별화가 되는 웹유통업체의 경우는 가격경쟁에 느긋할 수 있으나, 대부분은 그렇지 못할 것이므로, 전자상거래 시장이 성장할수록 이러한 갈등이 하나둘씩 드러나기 시작할 것이다.
그렇게 된다면, 제조업체는 자체 전자상점을 운영하든지, 웹유통업체와의 힘겨루기를 해야만 할 것이다. 그렇다면 어떻게 힘겨루기를 할 것인가 ?
1) 채널별 차별화
여러 유통채널에 채널별로 고객에게 차별화된 가치를 제공함으로서 유통채널과의 갈등을 관리할 수 있다. 즉 전자제품이나 컴퓨터를 웹으로 판매할 경우 기전의 대리점과의 갈등은 불가피하다. 이럴 경우 여러 유통 채널들이 동일한 고객에게 동일한 가치 제공을 한다면, 갈등은 엄청나 하나를 포기해야만 하는 경우가 생길 수 있다. 이를 방지하기 위해서는 채널 분리를 통해 마찰이 발생할 소지를 방지하자는 것이 필요하다.
이를 위해 각 유통 채널의 성격에 맞춘 변형된 제품이나 브랜드를 도입하는 방법 등을 고래해 볼 수 있다. 일상적인 소비자를 위해서는 창고형 할인매장을 통해서 판매하고, 좀 더 전문화된 니즈를 가진 고객들은 웹을 통해서, 전문가 집단에 종사하는 사람들은 전문 딜러나 영업사원을 통해 유통하는 방법들을 생각해 볼 수 있다.
2) 브랜드 파워강화
강력한 브랜드 파워로 고객을 확보하고 있는 P&G는 일반 식료품 소매업체에서 대형 할인점으로 대량의 물량을 이동했지만, 기존 유통 채널의 보복 행위로 고통을 받지는 않았다. 이 사례에서 알 수 있듯이 결과적으로 제조업체가 유통 채널의 저항을 이겨낼 힘을 가지고 있다면 갈등으로 인한 보복 행위는 막을 수 있다. 그러므로 웹 유통업체의 힘이 강해졌을 때를 대비하여 고객과의 관계를 개선하여, 브랜드 파워를 강화하는 것이 필요하다. 브랜드 파워는 고객으로부터 나오는 것이기 때문이다. 만약 웹 유통업체보다 브랜드 파워가 약해진다면, 제조업체는 유통업체에 주도권을 빼앗기고 말 것이다.
3) 채널 포트폴리오
채널 포트폴리오란 채널별로 성장을 조절하여, 여러 유통 채널 중에서 특정한 채널이 지나치게 힘을 가지게 되는 것을 방지하는 전략이다. 특정 채널이 지나치게 성장하면 상대적으로 다른 채널은 그 기능이나 경제성이 약화되거나 소멸될 수밖에 없고, 그럴 경우 제조업체의 고객 확보력이 감소될 우려가 있다. 이렇게 되면 특정 채널이 독점적 지위를 이용해서 제조업체에게 이익을 배분할 것을 요구하게 되고 제조업체는 따를 수밖에 없게 되는 것이다.
그러므로 만약 제조업체가 관여한 사업에서 전자상거래의 비중이 커져, 웹 유통업체가 독점적 지위를 가질 수 있을 경우, 이런 상황을 방지하기 위해 제조업체가 여러 유통 채널간 적절한 포트폴리오를 구성해서 채널 파워를 유지해야 한다. 전략적 채널 포트폴리오를 구성하기 위해서는 특정 채널을 지원한다거나, 새로운 판촉전략을 개발하다든지 하여, 관계를 강화한다든지 하는 등의 직접 지원하는 방식과 간접적으로 채널의 경쟁력을 유지시키는 방식을 병행하여 채널 포트폴리오를 유지해야 한다.
참고문헌
▷ 강준모(2001), 유통채널 갈등과 경쟁정책, 한국공정경쟁연합회
▷ 방영석(2011), 유통채널의 정보 전달력과 소비자의 채널이용행태가 유통채널전략에 미치는 전략, KAIST
▷ 설봉식(2001), 유통채널 MANAGEMENT, 영진닷컴
▷ 안일태(2001), 유통채널 갈등현황 및 대응방안 연구, 정보통신정책연구원
▷ 임채운(2010), 유통채널의 변화추세와 유통산업의 혁신전망, 서강대학교경영연구소
▷ 주영혁 외 2명(2007), 가정 내 유통채널간 정보탐색과 쇼핑행동과의 관계, 한국유통학회

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