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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업의 개념
1. 미시적 관점에서의 기업
2. 거시적 관점에서의 기업
3. 경제학에서의 기업
1) 신 고전학파 경제학에서의 기업
2) 신 제도학파 경제학에서의 기업

Ⅲ. 기업의 형태

Ⅳ. 기업의 발전
1. 기업 집단화
2. 기업의 계열화
3. 기업 다각화

Ⅴ. 기업의 목적

Ⅵ. 기업의 거래
1. 시장거래(market governance)
2. 중재를 통한 거래(trilateral governance)
3. 기업간 협력(bilateral governance)
4. 기업내부화 또는 수직적 통합(unified governance)

Ⅶ. 기업의 리스크(위험)관리
1. 위험(Risk)에 대한 태도와 자산의 크기와의 관계
2. 장래의 불확실성과 경영전략
3. Risk Premium(위험프리미엄)

Ⅷ. 기업의 업무절차

Ⅸ. 결론

본문내용

재 라인에서 생산되고 있는 제품의 목표생산량 달성도 힘겹다고 호소한다.
판매부서는 이와 비슷한 제품이 없어 판매예측을 할 수 없다고 고충을 토로한다.
결론을 얻지 못해 최고경영자를 찾아가 하소연하면 관련부서 회의에서 문제점 제기가 많은 것을 보니 아주 확실한 신제품은 아닌 것 같다고 신중한 태도를 보인다.
꽃마을인 것이다.
꽃마을에는 발언순서가 일정하다.
핵심부서의 직급이 높은 사람이 제일 먼저 발언한다.
지원부서에서 나온 직급이 낮은 사람은 되도록 입을 다물고 있는 것이 상책이라는 생활의 지혜를 터득하게 된다.
모두들 발언순서에 신경을 쓰면서 실무자의 의견 청취보다 상급자의 의중을 헤아리는데 온 신경이 집중된다.
꽃마을에는 상부상조 정신이 강하다.
지난번 회의때 상대부서의 사정을 우리가 이해하였듯이 이번에는 우리부서 입장을 지원해달라고 부탁한다.
상대부서 의견을 무시하고 너무 밀어붙이면 사후에 부작용이 생긴다.
개발한 신제품을 보류시키는데 성공한 사업부장은 득의양양하였다.
회장에게 보고해도 별수없다고 하였다.
그는 회장 지시사항도 1년간이나 보류시킨 적이 있다고 전적을 자랑하였다.
꽃마을에는 회의가 많다.
복잡한 시내교통 상황에서 본사와 공장을 왕복하다보면 하루 일과가 끝나기 십상이다.
바쁘기는 얼마나 바쁜가.
정신이 없을 정도이다.
그러나 되는 일은 없다.
꽃마을회의의 결론은 \"우리 모두 해낼 수 있다는 생각으로 최선을 다하자\"고 한다.
꽃마을에 참석했던 간부들은 귀가길에 생각할 것이다.
\"이래 가지고는 안되는데...\"
그래서 꽃마을에는 들어가는 안건은 많아도 나오는 결론이 없다.
꽃마을에만 들어가면 모두 나오지 않는 것이다.
회의가 시작될 때에는 단순해 보이던 토의사항도 회의가 끝날 때쯤이면 훨씬 더 복잡하게 얽히게 된다.
서로 좋은 분위기에서 시작된 회의도 시간이 지남에 따라 얼굴을 붉히게된다.
다른 말로 이야기하면 실락원(lost paradise)이다.
경험한 꽃마을은 수없이 많다.
1년 내내 꽃마을을 돌다 지쳐서 신제품 개발을 포기한 경우도 많았다.
꽃마을 회의 규범이 군작전 회의에서 채택된다면 어떤 현상이 일어날까.
아무리 기다려도 특공대 지원자가 없을 것이다.
작전담당지역을 서로 맡지 않으려고 미룰 것이다.
현재 주둔 지역을 떠날 수 없다고 할 것이다.
그러니 작전회의의 결론은 어떻게 날 것인가.
출전을 보류하며 필승을 다짐하는 군가를 힘차게 부르고 해산할 것이다.
지휘관도 작전회의 결과에 수긍할 것이다.
왜냐하면 그 부대의 상급지휘관은 출전횟수는 따지지 않고 패전횟수만을 따져 처벌하는 습성이 있기 때문이다.
만일 이와 같은 꽃마을 회의가 프랑스 월드컵에 출전하는 국가대표 축구단에 열렸다면 어떤 이야기가 오고 갈까.
최종수비를 맡은 골키퍼는 수비에 만전을 기하기 위해 그가 책임질 수 있는 수비와 책임질 수 없는 수비를 엄격히 구분하려 할 것이다.
최전방 공격수는 코너킥을 할 때 그에게 공을 너무 자주 보내지 말아달라고 호소할 것이다.
부담스럽다는 것이다.
미들라인 진영은 뛰어다니는 면적이 너무 넓으니 공격진과 수비진이 담당지역을 조금씩 더 넓혀 달라고 할 것이다.
왜 기업에서는 꽃마을 회의가 반복되고 있는데 대표팀에서는 꽃마을 회의가 있을 수 없는가.
기업에서는 무슨 일이 있더라도 실패해서는 안된다는 생각에 빠져있고, 대표팀에는 무슨 일이 있더라도 이겨야겠다는 생각이 앞서있기 때문이다.
기업의 회장은 돌봐야 될 계열회사가 많아서 회의에 일일이 참석을 못하고 있고, 축구팀 감독은 맡은 팀이 하나밖에 없어서 항상 회의를 주재하고 있기 때문이다.
왜 마이크로소프트, 제너럴일렉트릭, 인텔사에는 꽃마을 회의가 없을까.
빌 게이츠, 잭 월치, 앤디 그로브 회장은 무슨 시간이 그리도 많아서 회의마다 참석하는가.
주력하고 있는 회사 업무 이외에 달리 할 일이 없기 때문이다.
왜 우리 대기업 회장들은 세계 초일류기업의 회장들보다 더 바쁜가.
왜 꽃마을 회의는 끝없이 진행되는가.
잡화상이 되기 전에는 꽃마을이 없었다.
회의내용을 회장이 직접 챙겼고, 여러 사람을 불러 따로 의견을 물었고, 머뭇거리는 사람은 독려하였고, 그래도 안되면 본인이 책임지겠다고 하였다.
꽃마을은 최고경영자가 현장을 떠나 리모컨으로 경영을 지휘할 때 자연스럽게 형성되는 마을이다.
Ⅸ. 결론
많은 한국의 대기업들은 투하자본의 비효율성, 비관련 사업다각화, 높은 부채비율 등의 고비용·저효율 구조를 가지고 있었다.
먼저 대기업들은 투하자본을 비효율적으로 운영하였다. 매출이익률은 8.3%로서 미국의 7.4%, 일본의 3.61%보다 훨씬 높았지만 경영활동성 지표인 유형고정자산 회전율은 2.22회로, 미국의 3.61회, 일본의 3.60회 보다 훨씬 낮았다. 즉, 한국기업들은 동일한 규모의 매출을 달성하기 위해서는 미국이나 일본의 기업보다 40～50%나 더 많은 고정자산을 필요로 하였던 것이다. 이것은 투하자본이 비효율적으로 운영되고 있음을 입증하는 것이다.
또한, 대기업들은 핵심역량을 집중하는 대신 비관련 사업다각화에 몰두하였다. 30대 대규모 기업집단은 위험분산효과를 기대하고 평균업종수를 12개에서 20개 업종으로 늘려나갔다. 그 결과 핵심역량과 무관한 분야에까지 참여하게 됨으로써 진출한 신 분야와 기존사업 어느 곳에서도 경쟁력을 배양하지 못한 결과를 가져왔다.
뿐만 아니라, 한국기업은 차입경영에 의존하였다. 국내 제조업의 평균부채비율은 396.3%로 미국의 154%, 일본의 195%, 대만의 86%에 비해 월등히 높았다. 또한 한국기업의 평균차입금리는 11.4%에 달해 미국, 일본 등 다른 선진국들에 비해 2～3배 정도의 높은 수준을 보임으로써 근본적으로 고비용 구조를 갖게 되었다.
참고문헌
ⅰ. 권은정(2010), 착한기업 이야기, 웅진지식하우스
ⅱ. 데이비드 뱃스톤 저, 권오열 역(2011), 기업성공 키워드 존경, 비전과리더십
ⅲ. 서용구(2006), 보이지 않는 기업 성장엔진, 삼성경제연구소
ⅳ. 이관춘(2009), 기업의 위기극복을 위한 윤리경영 전략, 학지사
ⅴ. 정혁준(2009), 맞수기업열전, 에쎄
ⅵ. 짐 콜린스 저, 워튼포럼 역(1996), 성공하는 기업들의 8가지 습관, 김영사

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