[일본기업, 일본, 기업, 지배구조]일본기업의 지배구조, 일본기업의 해외직접투자, 일본기업의 임금피크제도, 일본기업의 직무역할급제도, 일본기업의 직능자격제도, 일본기업의 노사관계, 일본기업의 경쟁력강화

소개글

[일본기업, 일본, 기업, 지배구조]일본기업의 지배구조, 일본기업의 해외직접투자, 일본기업의 임금피크제도, 일본기업의 직무역할급제도, 일본기업의 직능자격제도, 일본기업의 노사관계, 일본기업의 경쟁력강화에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 일본기업의 지배구조

Ⅲ. 일본기업의 해외직접투자

Ⅳ. 일본기업의 임금피크제도
1. 고령화 사회에 대비
2. 연금재정의 악화

Ⅴ. 일본기업의 직무역할급제도
1. 직군·직종의 체계
2. Grade의 체계
3. Grade 결정의 프로세스 및 변경의 시기
4. 직무Grade제도에 대응한 임금체계
1) Grade급
2) 가산급
3) 조정급

Ⅵ. 일본기업의 직능자격제도

Ⅶ. 일본기업의 노사관계
1. 비노조기업의 노사관계 특징
2. 노조기업의 노사관계 특징

Ⅷ. 일본기업의 경쟁력강화
1. 장기적 관점에 근거한 독자적 전략을 입안해야 함
2. 오퍼레이션 효율의 대상 범위를 확대해야 함
3. 전략에 있어서 산업구조의 역할을 학습함
4. 경영 목표를 성장성에서 수익성으로 전환해야 함
5. 관련성이 없는 분야로의 다각화를 중지해야 함
6. 일본형 조직모델을 개선해야 함
7. 국가의 경제발전에 대한 민간부문의 새로운 역할을 구축해야 함

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

쟁력강화
1. 장기적 관점에 근거한 독자적 전략을 입안해야 함
일본기업의 경영자에게 가장 시급한 것은 경영에 대한 사고를 \'전략\' 중시로 전환하여 경쟁사와 명확히 구분되는 전략적 포지셔닝을 취하는 것이다.
업계 내의 포지셔닝 선택은 주로 자사의 경쟁 우위성과 시장 구성, 나아가 그 선택을 통하여 얻을 수 있는 수익성의 관점에서 검토해야 하며, 이를 바탕으로 지속적인 오퍼레이션 효율의 향상을 도모해야 한다.
우수한 전략이란 양자택일(trade off)을 해야하는, 즉 \'무엇을 하지 않을 것인지\'를 선택해야 하는데, 대부분의 일본 기업은 이를 어려워 한다.
2. 오퍼레이션 효율의 대상 범위를 확대해야 함
기존의 오퍼레이션 효율 향상 노력을 지속하면서 화이트컬러의 생산성, 정보기술, 전자상거래, 마케팅 등 지금까지 일본 기업의 약점으로 지적되어 온 분야에 대해서도 효율을 향상시키는 노력을 기울여야 한다.
3. 전략에 있어서 산업구조의 역할을 학습함
전략 책정에서 가장 자주 드러나는 일본 기업의 약점은 어떤 분야에서 어떻게 경쟁할 것인지를 결정함에 있어서 산업구조의 역할을 완전히 무시한다는 점이다.
기업의 수익성은 그 기업의 전략적 포지셔닝에 의해서만 결정되는 것이 아니라 소속된 산업의 구조에 의해서도 영향을 받는다.
일본 기업은 \'하이테크\'나 \'장래 유망\'으로 형용되는 산업과 성장이 기대되는 산업이라고 하면 수익성과 상관없이 무조건 참여해놓고 보는 경향이 있다.
4. 경영 목표를 성장성에서 수익성으로 전환해야 함
주식의 상호보유에 의한 안정적 주주 구조는 경영자가 단기적 수익성을 중시하지 않고 성장성이 높은 사업에 주력할 수 있도록 하였으며, 경영자에게 수익성에 대한 인센티브를 지급하는 제도도 거의 존재하지 않는다.
기업의 업적은 시장점유율과 매출 성장률로 평가되므로 시장점유율을 높이기 위하여 모방전략을 구사하고 특정의 제품과 고객을 특화하지 않은 채 시장 전체를 대상으로 광범위한 전략을 수행한다.
이에 따라, 필연적으로 과잉설비를 끌어안게 되어 수익성이 더욱 악화되는 결과를 초래하였으며, 성장을 중시한 나머지 관련성이 없는 분야로 다각화를 추진하여 자본 생산성이 하락하였다.
5. 관련성이 없는 분야로의 다각화를 중지해야 함
과거의 일본 기업은 항상 내부로부터의 다각화를 추진하여 자사의 강점분야를 바탕으로 한 다각화에 한정해 왔으나, 성장률이 둔화되기 시작하자 아무런 우위성도 갖지 못한 분야에 참여하는 경향이 나타났다.
마이크로 칩과 전지에서부터 발전소, 자동차 조립공장에 이르기까지 모두 손을 대는 도시바와 히타치 같은 종합 기업들이 사상 최악의 위기에 직면해 있다는 사실을 직시해야 한다.
6. 일본형 조직모델을 개선해야 함
일본 기업에는 점진적인 개선을 지속적으로 추진하기 위하여 구축된 계층적 조직 구조를 많이 볼 수 있다.
본사에 의해 중앙집권적으로 관리가 이루어지는 계층적 조직 구조는 오퍼레이션 효율의 개선에는 적합하지만 대담한 개혁이나 혁신에는 적합하지 않는다.
또, 조직 내부의 평등주의와 연공서열에 근거한 인센티브제도를 개선하여 독자성과 수익성을 평가하여 급여와 상여에 반영하는 제도를 도입해야 한다.
7. 국가의 경제발전에 대한 민간부문의 새로운 역할을 구축해야 함
기업의 경영자들은 사업 환경의 개선을 위해 정부에 대해 적극적으로 의견을 개진할 필요가 있다.
일본 기업은 경제단체나 업계단체에 가입해 있으나 이러한 단체의 역할은 정부와의 관계 유지 등에 한정되어, 자신들의 경쟁력 향상을 위한 교육연수제도나 환경기술문제 등에 대해 적극적인 발언을 피해 왔다.
Ⅸ. 결론
전후, 특히 1950년대 후반이후, 世界經濟交流의 형태는 크게 변화하여 왔다. 종래에는 企業이 海外市場에 접근해서 自社의 製品이나 서비스를 購買하거나 혹은 필요한 원료나 商品을 구매하고 본국에서 전매하려고 할 때에 사용된 수단은 전통적 의미에서 輸出入 貿易活動 이었다. 즉 자국내에서 생산한 제품을 수출하거나 혹은 외국의 제조업자나 流通業者에 상품을 발주하고 수입하는 貿易指向型 활동이 해외시장으로의 주요한 접근방법이었다. 그런데 1950년대 후반 이후 이 같은 무역지향형 대외경제, 경영활동에 덧붙여, 새로운 投資, 生産指向型 활동이 활발해졌다.
기업은 외국으로 상품을 수출하는 대신에 對外直接投資나 企業進出을 꾀하고 현지 혹은 제3국 시장으로 구매하거나 혹은 외국의 資源採取權을 획득하고 자원을 본국 또는 제3국으로 수출하고자 한다. 그리고 투자 , 생산지향 經營活動으로 점차 그 경영활동의 역점을 시프트 시켜왔다. 이러한 현상을 경제, 경영의 國際化라 하고 이 국제화 현상을 추진하는 담당자를 多國籍企業이라고 호칭하고 있다. 오늘날 우리나라는 물론이고 世界經濟에서 이러한 다국적기업이 차지하고 있는 役割과 比重은 매우 막중하다. 그러므로 다국적기업의 등장과 발전이 제2차 세계대전 이후 現代 資本主義 경제에 하나의 커다란 변화임에는 누구라도 이론의 여지가 없을 것이다. 한편 이러한 거대 독점자본제인 多國籍企業의 발달과 급속한 전개는 기업의 支配構造, 管理構造 및 雇傭關係를 국제화시켜 노사관계구조를 재편성하여 새로운 특징을 형성시켰다.
다국적기업은 “단일화 자본의 지휘”아래 세계 각국 여러 나라의 이민족의 노동자를 묶어 놓은 관계라고 할 수 있는 것이다. 그러나 이러한 多國籍企業이 어떤 하나의 개도국의 GNP를 상회하는 賣出額을 가지면서 내부에 노동자들의 국적에 의한 새로운 階層編成을 형성하고 새로운 다국적인 노사관리를 창출시키고 또 한편으로는 資本導入國의 노동자 계층편성에 있어서도 커다란 영향을 미치게 된다.
참고문헌
◈ 김광록, 일본기업의 지배구조에 관한 연구, 대한일어일문학회, 2004
◈ 김흥문, 임금피크제도의 도입방안에 관한 고찰, 신용보증기금, 2004
◈ 박경열, 일본기업의 성과주의 인사관리와 노사관계의 변화, 현대일본학회, 2009
◈ 부종철, 경제불황하의 일본기업의 경쟁력 강화전략, 제주대학교 경영경제연구소, 1995
◈ 수사겐지, 일본기업의 해외직접투자 소유지분 결정요인과 성과에 관한 연구, 연세대학교, 2005
◈ 안춘식, 일본기업의 직능자격제도에 관한 연구, 한일경상학회, 1999

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