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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업문화의 개념

Ⅲ. 기업문화의 분류
1. 딜과 케네디의 분류
2. 해리슨의 기업문화 분류
3. 햄든-터너의 분류

Ⅳ. 기업문화의 의의

Ⅴ. 기업문화의 요소

Ⅵ. 기업문화의 영향요인

Ⅶ. 기업문화의 직무만족

Ⅷ. 기업문화의 국가별 사례
1. 미국
2. 일본
3. 유럽
1) 스웨덴
2) 네덜란드
3) 영국
4) 프랑스

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

응하는 체제를 구축할 수 있다.
일본은 불교의 영향으로 세대와 세대를 거쳐 미래를 생산한다는 순환적인 시간관을 가지고 있다. 이는 기업에 있어서 장기적인 관점을 가능하게 했고, 동시적인 작업을 통해 구매자들의 변덕스런 요구에 즉각 대응할 수 있었다. 또한 외부지향적인 문화로 인해 우연을 받아들이는 기업 경영이 가능하다. 그리고 일본의 조직은 상하간의 공존을 모색하려 한다. 위계적인 조직속에서도 권한위임과 재량권을 부여하여 유연한 경영이 가능하다.
기업은 공동체로서 피고용자와 가족 같은 관계를 유지한다. 공동체 논리는 고도 지식 경쟁에 진입하는 것이 많은 국민들을 발전시킬 것이라는 이유로 지식집약적인 산업을 지향한다. 그리고 기업은 공동체를 위해 활동해야 하므로 시장점유의 증대에 노력을 기울인다.
3. 유럽
새롭게 변화하는 유럽에서 가장 인기를 끄는 유형은 독일식 모델이다. 독일은 영국과 미국의 시장 작동 방식을 관찰하고 그 과정을 사회적으로 모방하여 발전하였다. 그러나 궁극적인 경제발전의 원동력은 철학과 문학 등으로 대표되는 그들의 문화에 대한 자긍심이다. 또한 이를 바탕으로 의사소통과 합의에 대한 지적이고 철학적인 관점은 보편주의와 특수성, 사회의 부분과 전체, 개인의 권리와 단체의 의무 사이에 잠재적인 화해를 가능하게 하였다.
1) 스웨덴
개인과 사회의 충만한 조화가 이루어낸 기업문화를 가지고 있다. 가장 개인주의적이고 독립심이 강하지만 개인의 만족과 운명은 타인들을 발전시키고 보전시키는데 있다고 여긴다. 또한 감정표현을 하지 않는 내성적인 성격을 가지고 있지만 대신 작업과정 개선에 필요한 정보가 광범위하게 공개되어 충분한 의사소통과 상호이해를 가능하게 하고 아이디어 결집에 집중할 수 있어 고품질의 생산을 할 수 있다.
2) 네덜란드
적극적인 협상가인 네델란드인들은 수해의 위험에 대한 빠른 조치의 필요라는 환경적 요인과 봉건적 위계질서에 종속되지 않았던 역사적 경험을 가지고 있다. 따라서 그들은 경직되지 않는 유연한 권위와 평등주의 그리고 고도의 지역 자율주의를 바탕으로 탈집중화를 명성을 유지하고 있다. 이를 바탕으로 조직 내에서 불만의 원천을 없애고 고품질의 제품을 생산할 수 있었다.
3) 영국
영국의 불황은 신사의 나라라는 전통에서 연유한다. 철저한 엘리트주의로 일하기와 화해보다는 논쟁하기를 좋아하고 실제 산업의 운영보다는 사회적 지위와 신망에 연연한다. 남보다 특별하게 보이고자 하는 욕망과 개인주의 성향으로 생산보다는 고급품의 소비에 열중하고 화폐를 선호한다. 그리고 과도한 이윤지향으로 장기적인 관점이 부족하고 가격 경쟁력을 저하시키고 있다.
4) 프랑스
프랑스 문화는 저항의 역사에 활발하게 참여한 지식인의 영향으로 지식에 많은 권위를 부여하고 있다. 이는 프랑스 정부로 하여금 지식산업에 주력하는 토대를 마련하였다. 프랑스는 쉽게 범주화하기 힘든 나라다. 자유와 평등의 봉기 역사를 가지고 있으면서 가장 위계적이고 불평등한 국가이며 경제도 중앙 집중적 정부의 통제를 받는다.
Ⅸ. 결론
눈부시 누미사의 성공배경은 일본과 미국노사시스템의 특성을 결합한 독특한 혼합체인 협조적 노사시스템의 덕택이라고 할 수 있다. 누미사는 초기학습과정을 촉진시키기 위해 문을 열기도 전에 프레몬트 공장에 고용된 약 4백50명의 팀장들과 집단조정자들을 소그룹으로 구성하여 한 달 이상 일본에 있는 토요타 자동차공장으로 파견했다.
또한 이들은 일본의 현장조립라인에서 일본인 트레이너와 함께 작업을 했다. 후일 이들은 누미사로 돌아와서 새로운 종업원들의 트레이너 역할을 하면서 자신들이 토요타사에서 배운 기술과 개념, 목표, 그리고 방법 등을 새로운 종업원들에게 훈련시키면서 함께 공유했다. 이러한 과정은 한 해 동안 계속하여 행해졌다. 이것이 바로 누미사의 문화적 변화를 초래하는데 매우 중요한 단계였다. 즉 과거의 투쟁적인 미국자동차노조원들이 새로운 규범과 가치관을 가지고서 협조적 시스템내로 사회화됐다.
누미사의 인간관계철학의 기초는 상호 신뢰와 존경이었다. 과거에 만연하던 엘리트의식 등이 새 공장에서는 사라졌다. 예를 들면, 간부주차장과 중역식당 등을 없앴으며 심지어 사무실의 개념조차도 제거되었고, 회장에서부터 수위에 이르기까지 모든 사람들이 누미사의 작업유니폼을 입었다. 이리하여 관리자와 근로자 사이에 존재하던 전통적 구분선도 사회적심리적으로 점점 더 엷어지게 됐다.
이러한 NUMMI 실험, GM사와 토요타사의 합작투자는 모두에게 높은 성과를 가져다 준 성공적인 투자였다. GM사와 토요타사는 1996년 11월로 종료하게 되어 있는 누미의 합작투자를 계속해 연장하기로 했다. 물론 양사의 합작사업이 문제점이 없는 것은 아니다. 즉 합작사업의 1기인 1983년부터 1996년까지는 성공적인 운영이 가능했다. 하지만 2기라고 할 수 있는 1996년 11월부터 현재까지는 합작사업에 대한 열의가 상당히 식었으며 조인트벤처라는 말이 무색할 정도로 새로운 계획이 진행되지 않고 있는 상황이다. 하지만 누미사는 4천8백44명의 종업원을 고용하고 있으며 약 36만대의 자동차를 생산했다. 결과적으로 토요타사와 GM사가 이 합작투자를 2기로 연장한 것은 두 회사가 아직도 상대방 기업으로부터 배울 것이 많이 남아 있다는 것을 의미한다고 생각된다.
결론적으로 누미사가 미국자동차노조와 함께 새로운 협조적 파트너십구축에 성공할 수 있었던 열쇠는 변화가 계획되고 실행되는 단계에서 용의주도하고 신중하게 전략을 수립해 이들을 통합적으로 추진함과 동시에 다양한 전략과 수단들을 응집력 있게 통합해 전략적으로 운영함으로써 협조적 파트너십을 기업문화로 승화시켰다는 점이다.
참고문헌
강태희 외 1명(2010), 기업문화의 유형이 기업명성에 미치는 영향, 한국언론학회
설빙(2009), 글로벌화 시대의 기업문화와 기업핵심역량에 관한연구, 우석대학교
이재학(2001), 기업문화와 조직유효성의 관계에 대한 연구, 혜천대학
이희자(1991), 기업문화에 관한 이론적 고찰, 배화여자대학
장인순(2000), 한국의 기업문화 개발에 관한 연구, 한성대학교
최성림(2006), 중소기업의 기업문화와 경영혁신 성과 간의 관계, 안양대학교

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