임금관리(보상관리)의 의미, 임금관리(보상관리)의 체계, 임금관리(보상관리)의 결정요인, 임금관리(보상관리)의 목표, 임금관리(보상관리)의 성과배분제, 임금관리(보상관리)의 전략, 향후 임금관리(보상관리) 과제

소개글

임금관리(보상관리)의 의미, 임금관리(보상관리)의 체계, 임금관리(보상관리)의 결정요인, 임금관리(보상관리)의 목표, 임금관리(보상관리)의 성과배분제, 임금관리(보상관리)의 전략, 향후 임금관리(보상관리) 과제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 임금관리(보상관리)의 의미
1. 임금은 근로자가 기업에 기여한 대가로 지급되는 화폐적 보수
2. 임금의 결정요인
1) 기업의 지불능력
2) 종업원의 생계비
3) 시장임금율
3. 임금수준정책과 목표간 관계
1) 경쟁자와 동등한 임금수준
2) 경쟁자보다 높은 임금수준
3) 경쟁자보다 낮은 임금수준

Ⅲ. 임금관리(보상관리)의 체계
1. 임금체계의 유형
2. 기준임금
1) 기본급
2) 연공급
3) 직무급
4) 직능급
5) 능력급
6) 자격급
7) 가족급 및 지역급
8) 장려급
3. 기준 외 임금

Ⅳ. 임금관리(보상관리)의 결정요인
1. 생계비와 물가
2. 기업의 지급능력
3. 노동생산성
4. 사회일반의 임금수준
5. 단체교섭
6. 정부의 임금정책 및 관계법령

Ⅴ. 임금관리(보상관리)의 목표

Ⅵ. 임금관리(보상관리)의 성과배분제
1. 성과배분제의 개념
1) 정의
2) 유형
2. 이익배분제도
1) 이익배분제도의 개념
2) 이익배분제도의 효과
3) 이익배분제도의 실시 현황 및 사례

Ⅶ. 임금관리(보상관리)의 전략
1. 노사관계를 통해 본 임금의 중요성
2. 산업심리학적 측면에서 임금의 중요성

Ⅷ. 향후 임금관리(보상관리)의 과제
1. 임금관리상의 과제
1) 국민소득 대비 임금수준
2) 초임구조와 임금격차
3) 임금체계의 집단성과 연공성
2. 임금관리의 제도화 방향

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

정은 이에 대한 면밀한 검토를 하고, 호봉제의 연공성을 탈피하기 위한 방안을 모색해야 할 시점이라고 판단이 된다. 제수당, 상여 등이 교섭상여화되는 이유도 기본급의 보상기능이 미흡하기 때문에 파생되는 현상이다. 후생복리비 역시 임금보전적인 차원에서 탈피하여 새로운 보상영역으로 역할이 재정립되어야 한다. 현재와 같은 추이라면 새로운 인건비 부담의 요인이 될 가능성이 높기 때문이다.
2. 임금관리의 제도화 방향
임금관리의 이상적인 목표는 노사안정과 경영의 경쟁성을 조화시킬 수 있는 적정인건비 수준을 유지하면서 임금의 보상기능을 통해 인재를 육성하고 활용하여 노동생산성을 높이는 방안을 강구하는 것이다.
적정인건비 수준을 에워싼 갈등은 산업화 초기 단계에서 노사간에 거듭되는 상호작용으로 해소해야 하는 과제이다. 선진국이 된다거나 초우량기업이 되기 위하여 거쳐야 하는 관문이다.
그러나 이 관문을 통과했다고 해서 바로 선진국에 진입하거나 초우량기업이 될 힘을 얻는 것은 아니다. 부정적이고 비협력적인 갈등이 해소된 바탕위에서 생산적이고 경쟁적인 힘을 갖도록 하는 자극이 필요하다. 높은 수준을 향해 나아 가도록하는 힘이 필요하다.
이러한 힘은 능력과 성과에 대하여 적극적인 보상을 하는 임금정책에서 생성이 가능하다.
임금은 노사간의 대립에서 타협적으로 배분되는 것이 아니라 합리적인 성과의 몫으로 창출되는 것으로 제도화하여야 한다. 제도화의 방향은 [고임금 저인건비율] 정책을 추구하는 것이다. 저임금으로 고부가가치 고생산성을 추구할 수는 없기 때문이다.
경쟁력을 갖춘 초우량기업이 되기 위해서는 먼저 임금에 대한 관점이 달라져야 한다.
임금은 성과 결과를 배분하는 것이 아니라 성과를 향상하기 위한 동기유발의 수단, 보상의 수단으로서의 기능이 강화되어야 한다. 임금은 비용이 아니고 투자이며 종속변수가 아니고 독립변수로 간주되어야 한다. 임금수준관리에 초점을 둔 교섭중심의 임금정책에서 임금은 비용이고, 교섭결과에 따라 결정되는 종속변수이다. 그러나 효율적인 임금체계로 초점을 전환한 임금정책에서 임금은 비용이 아니라 투자이고, 성과를 추구하면서 투자되는 독립변수이다. 임금을 투자로 인식할 때 다음과 같은 제도화의 방안이 적극적으로 추진될 수 있다.
Ⅸ. 결론
미국의 연봉제도를 파악하기 전에 우선 블루칼라와 화이트칼라의 직무급을 구분해봐야 한다. 우리나라에선 블루칼라와 화이트칼라하면 두뇌노동자와 육체노동자 또는 사무관리직과 생산기능직으로 구분하지만 미국에서는 임금지급형태에 따라 구분하는 것이다. 즉 임금결정측면에서 통상 블루칼라는 시간급근로자를 의미하고 화이트칼라는 주급월급 등을 받는 근로자를 의미한다. 이는 직무평가 면에서 보면 양자가 노동의 형태가 확연히 다르므로 직무급의 형태와 그 운영방법도 차이가 있고 평가방법이나 기준도 다른 것이 보통이다.
미국은 연봉제 임금형태가 일반화되어 있다고 인식되어 왔으나 실제 그 적용대상은 직무분석 능력에 대한 평가가 필요한 관리직과 전문직에 국한되어 있으며 그 이유는 직무내용이 복잡하고 직무형태가 어려워서 이들에게는 능력과 업적을 시간주월 단위로 평가하는 것이 어렵기 때문에 연봉제를 적용하는 것이다. 반면에 생산직은 직무내용이 단순하고 직무분석과 평가가 용이하여 단기평가가 가능할 뿐만 아니라 생산직 근로자의 높은 이직률 때문에 시간급 형태를 채택한다. 이러한 원칙을 바탕으로 미국의 노동법은 시간외 수당을 받는 직종(생산직과 일반 사무직)과 받지 못하는 직종(관리직과 전문직)을 법으로 명시하였다. 미국에서 연봉제의 적용대상자인 관리직, 전문직 종사자들의 임금체계는 직무급이 기본이 된 고과급 형태로 운영되고 있으며 각 직무별 임금수준은 외부노동시장의 임금조사를 통해 얻어지는 시장임금률과 기업내부의 직무평가를 통하여 결정된다. 그 다음에 고과급 방식을 사용하여 개별 대상자의 봉급인상이 이루어져 연봉이 결정된다. 따라서 미국의 연봉제는 고과급 연봉제라 할 수 있다. 연봉액 지급 방법은 1/12로 월별로 지급하는 것이 관행으로 되어 있다. 전문기술관리직의 연봉은 전국 노동시장 기준으로 설정되는 반면에 생산직 근로자의 급여는 대체로 지역의 노동시장에서 노동력의 수급관계 및 노사교섭 등에 의해 결정되는 것이 보편화되어 있다.
일본은 SONY사에서 69년에 관리직에 대해 본격적으로 실시한 이후 실시하는 기업과 적용대상이 확대되는 추세이다. 일본에서 연봉제를 도입한 회사의 비율은 83년도의 5.4%에서 이후 8.7% ~ 14.6%로 증가하였고 그 이유는 일본기업들이 국제화의 진전, 업무의 다양화, 가치관의 변화, 산업구조의 고도화 등 경영내외의 여건변화에 직면하여 종래의 연공급의 임금체계로는 이러한 변화에 탄력적으로 대응할 수 없기 때문에 직무와 직능을 중시하는 연봉제를 활용하는 것이다. 연봉제의 적용범위는 주로 부장 이상의 고위관리직과 전문직에 국한되어 있으며 전체종업원의 1～2%정도이다. ‘렉’ 주식회사에서 하위관리직의 계장, 과장 등에도 연봉제를 도입하였다가 이들에게 다시 월급제로 전화하는 경우도 있어서 연봉제 적용대상의 확대에는 신중을 기한다.
연봉액은 본인급, 업적급, 직능급등으로 구성되며, 연봉갱신은 본인의 자기신고, 직속상사의 근무평점, 전년도 업적 등을 종합평가하여 연봉대상자와 경영간부의 협의를 통해 결정짓는 것이 보통이다. 연봉의 지급방법은 1/12이거나 1/18일 경우 월정지급분으로 1/18을 지급하고 상여급 지급시기에는 3/18을 지급하는 등의 다양한 형태를 취한다.
일본은 미국식의 순수한 연봉제를 실시하기가 어려워서 문화적인 전통을 고려하여 가족수당, 주택수당 등을 연봉제 하에서도 지급되는 경우가 많다.
참고문헌
김강식, 글로벌 경제위기 시대의 임금관리 전략, 경총 노동경제연구소, 2009
김준웅, 임금관리에 관한 실증적 연구, 경희대학교, 1984
박준성, 임금관리 이론과 실제, 명경사, 2004
이휴상, 이수부 외 1명, 새로운 제도 설계와 혁신 경영을 위한 인사노무임금관리매뉴얼, 한국노사발전연구원, 2009
전근오, 임금관리실무편람, 중앙노동연구소, 2010
전략기업컨설팅, 한국형 임금관리와 연봉제, 전략기업컨설팅, 2006

키워드

임금관리,   보상관리,   임금,   보상,   성과배분제