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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직관리의 이론

Ⅲ. 조직관리의 규정

Ⅳ. 조직관리의 단계
1. 후유증 치유단계(3-6개월) : 지혈과 봉합
2. 안정화 단계(6-1년) : 시스템 재구축
1) 참여경영 시스템 구축
2) 리더십 강화와 권항위양
3) 인사조직시스템 재구축
4) 정보공유시스템구축
3. 재도약 단계(1-2년) : 패러다임의 전환
1) 상생관계의 강화
2) 소수정예체재지향
3) 고성과조직 구축
4) 지식경영체제의 구축

Ⅴ. 조직관리의 민주화

Ⅵ. 조직관리의 인사(人事)
1. 선발관리
2. 평가관리
3. 경력개발
4. 보상체계

Ⅶ. 조직관리의 성과
1. 생산성(Productivity)
2. 만족성(Satisfaction)
3. 성장(Growth)

Ⅷ. 향후 조직관리의 방안
1. 변화에의 저항
1) 고용안정에 대한 위협감
2) 지위손실에 대한 위협감
3) 기존 시스템 불균형에 대한 위협감
4) 무관심 태도와 안일감
2. 조직혁신 과정에서 극복해야 할 여덟 가지 과제
1) 무관심
2) 의도적 저항
3) 타성
4) 학습된 무력감
5) 혼란
6) 방관
7) 불신
8) 능력과 자원부족

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

를 양성하거나, 기능간의 이동을 어렵게 만든다. 영국의 경우에는 폭넓은 인본주의적 관점의 영향으로 전형적인 제네럴리스트를 선호한다. 또한 육성방식은 선발방식과 밀접한 관련을 지니는데, 영국에서는 선발에 있어서도 전문적인 지식보다는 일반적인 내용, 예절, 대화기법, 생김새 등을 평가하게 된다.
4. 보상체계
보상체계와 보너스에 대한 선호는 문화적 태도와 밀접하게 연계되어 있다. 한 다국적 기업의 네델란드 지사에서 영업사원에 대하여 실시하던 인센티브제도는 성공하지 못했는데, 그 이유는 이 제도가 이들의 평등주의 정신에 위배되기 때문이었다. 지위, 돈, 휴가의 중요성에 대한 인식이 국가별로 다르고 관리체계에도 영향을 미친다는 연구결과가 있었는데, 독일의 경우에는 더 많은 복리후생을 원하며 스웨덴의 경우 휴가기간에 휴양소를 제공하는 것을 금전적인 보상을 하는 것보다 더 중요한 것으로 여기고 있다.
Ⅶ. 조직관리의 성과
조직행동연구의 중요성은 조직체의 성과향상에 기여함으로써 개인의 성장과 사회의 발전에 도움을 주는 데 있다.
1. 생산성(Productivity)
생산성은 과

간의 관계의 개념으로서 생산량, 제품당 인건비, 근로시간당 생산량, 구성원당 생산량 등 여러 가지가 사용된다.
생산성은 능률의 극대화를 통해 조직체의 이익률과 성장률에 기여한다.
2. 만족성(Satisfaction)
조직 구성원들에게서 나타나는 심리적 결과이다.
즉, 구성원들이 조직체에서 느끼는 만족감, 사기, 동기부여, 응집력, 충성심 등 그들의 태도와 행동에 영향을 주는 가치중심적인 심리적 요소이다.
3. 성장(Growth)
구성원들의 성장과 발전을 지원하는 것이다.
즉, 구성원들은 조직체에서 업무를 수행하는 과정에서 그리고 교육훈련을 통하여 자기의 능력을 발휘하고 잠재능력을 개발해 나간다.
이러한 구성원들의 성장과 능력개발은 인적자원 관점에서 매우 중요한 성과라 할 수 있다.
Ⅷ. 향후 조직관리의 방안
변화의 출발단계에서는 변화의 필요성을 조직원들이 명확히 인식하도록 유도하고, 그 다음에는 추구하고 있는 변화의 목표상태를 명확히 제시해 주면서, 그러한 변화가 가능하다는 자신감을 불러일으켜야 하며, 그리고 그러한 변화를 제도적으로 뒷받침해 주면서 추진해 갈 때 성공적인 변화가 발생하고 조직에 정착될 것이라고 주장한다. 이들 중 한 가지 요소라도 결여되면 그에 따라 방관, 혼란, 회의, 좌절 등이 발생하여 하지 않은 것만 못한 결과가 나타난다(박광량, 1994).
1. 변화에의 저항
구성원들은 일반적으로 변화를 안정된 직무와 지위 그리고 업무환경을 위협하는 요소로 지각하고 변화에 저항감을 갖게 된다. 그 이유는 다음과 같다(이학종, 1999).
1) 고용안정에 대한 위협감
: IMF 이후 증가했으며, 맹목적 저항의 원인이 된다.
2) 지위손실에 대한 위협감
: 새로운 직무변화가 경력관리에 손해를 준다고 생각한다.
3) 기존 시스템 불균형에 대한 위협감
: 새로운 기술이 도입되거나 업무수행방법이 달라지는 경우 안정된 기존 업무패턴에 변화를 가져오게 되고 불확실성이 증가한다.
4) 무관심 태도와 안일감
: 권한의 집권화와 업무체계의 관료화로 변화에 무관심하다.
2. 조직혁신 과정에서 극복해야 할 여덟 가지 과제
1) 무관심
: 본인의 이해와 관계없을 경우
2) 의도적 저항
: 본인의 이해관계에 상치될 경우(지위나 인정혜택의 감소)
3) 타성
: 전통과 성공적인 역사가 있을 경우
4) 학습된 무력감
: 과거 반복적인 실패 경험이나 요식적인 혁신운동이 있었을 경우
5) 혼란
: 혁신의 방향이 분명치 않고 연관관계가 분명치 않은 운동들이 동시에 진행될 경우
6) 방관
: 혁신의 목표와 실천과정 설계에의 참여 기회가 없었을 경우
7) 불신
: 혁신의 진짜 의도가 공표된 목표와 다르게 지각되는 경우
8) 능력과 자원부족
시간적, 재정적 부담이 너무 높거나 구체적인 행동방안이나 역량이 없을 때
Ⅸ. 결론
한국의 경제를 주도하여 왔던 대부분의 한국의 대기업들은 조직의 관료화로 인한 경화증 현상과 이에 따른 구성원들의 소극성으로 말미암아 소위 말하는 만성적인 대기업병을 앓고 있었다.
또한 이러한 이유로 인해 IMF 이후 대기업들은 강도 높은 구조조정을 통한 기업의 체질개선작업을 요구받고 있다. 그렇다면 성공적인 기업개선작업은 어떤 것일까?
지금의 실업난은 정상적인 경제순환 과정에서 나타난 현상이 아니라 외환위기라는 충격에서 비롯된 사안이라는 점에서 양방향의 접근이 필요하다 할 것이다. 성공적인 기업개선작업은 이해당사자들에 있어서도 모두에게 이익이 된다. 채권금융기관은 부채조정으로 당장에는 손해를 보나 궁극적으로는 기업의 회생가능성이 높아져 채권회수율이 제고되고, 주주는 감자 및 신규증자 등으로 지분율이 낮아지나 궁극적으로는 주식가치가 높아져 수익률이 상승하게 된다. 종업원들도 고용감축 등 조정은 있으나 기업이 도산하여 전부가 실업자가 되는 것보다는 기업의 회생으로 일자리가 안정되고 점차 고용이 증가하게 된다. 이처럼 기업개선작업은 이해당사자간의 자율적 협의에 의한 윈-윈(win-win)전략의 마인드에 기초하고 있다.
현실을 탈피하기 위하여 우리의 기업들은 보다 혁신적이면서 동시에 구성원들을 자발적적극적으로 움직이게 하는 조직운영으로 환경변화에 능동적으로 대응하여야 한다. 우리의 기업들이 생존의 활로를 찾아야 하나, 아직까지도 적지 않은 기업이 구태를 벗어나지 못한 조직운영을 하고 있다는 점에서 우리 경제의 미시적인 딜레마가 있는 것이다. 또한 정부도 일시적인 실업구제책 보다는 기업경영에 궁극적으로 이익이 되는 합리성과 더불어 환경친화적이고 기업내 종업원의 인간성을 추구해야 하는 방안들을 제시하는 곳에 투자하여야 할 것이다.
참고문헌
1. 노순규(2010), 칭찬의 감동효과와 조직관리, 한국기업경영연구원
2. 배정훈(2011), 조직관리와 리더십, 형설출판사
3. 송운석(2012), 신뢰중심의 조직관리, 탑북스
4. 송석훈(2010), 조직관리 이론과 실제, 문창사
5. 신영상(2008), 조직관리, 대영문화사
6. 최창현(2005), 복잡계로 바라본 조직관리, 삼성경제연구소

키워드

조직관리,   조직,   민주화,   인사,   경영